食透—餐饮创新认知峰会3月25日如约而至。 为饮食者制定的扩大认知界限的峰会上，晾衣架满满的，现场人数爆炸。 看看今天重庆的餐饮业有什么变化吗？

上午的议程

主办单位代表致辞

王朝

混沌大学重庆分公司总经理王朝

混沌大学重庆分社是为了拓展重庆的认知边界而存在的，其认知有这么重要吗？ 什么是认知？

答案我会保留。 首先，我想谈谈我烦恼了很久的问题。 这个问题什么是“我们存在的意义”呢？

其实我一直在想。 我们自身存在的意义，如果人存在的意义是为了追求一个目的本身，那么这个人就没有意义了。 人的目的是什么？ 是死亡。

到底答案是什么？ 答案只有一个。 人存在于这个世界上的目的就是存在本身。

我开始了这个。 混沌重庆不是为了达成一点私利，而是为了拓展城市的认知边界，拓展饮食者的认知边界。 重庆是给高维度、知名度高的人以启发。

感谢今天来到这里的各位，红姐、泽哥、郎禄媛们的团队，还有鲁南老师。 因为他们想跟着我们这些小伙伴，一点一点把他们的认知带到重庆。 我觉得大家真的应该用热烈的掌声给他们。

我们未来也会一直这样下去。 我相信我们和红姐们每年都会举办这样的盛会，让盛会的影响力成为整个西部、整个全国、整个世界。

我们不认为国内的饮食企业是我们的天花板。 像麦当劳、肯德基、必胜客一样，中国国内的餐饮必须走向世界、走向世界。 世界餐饮行业的名字中应该有中国人的声音。 应该有西部人的声音。 谢谢你。

共享来宾

周祖泽

锅一堂酸菜鱼的创始人

为什么是酸菜鱼？ 重庆酸菜鱼在餐厅卖得很少，但为什么要做酸菜鱼，背后有几个故事。

今天的分享想给大家一点启发，其实我在小范围内分享了好几次。 希望现场的饮食者能稍微考虑一下酸菜鱼的故事。

14年、15年受挫时，让我静静地思考，拜访了很多餐饮行业的大咖、权威和专家。 他们说的是上司应该聚焦的事情。 重庆有很多好食物，遍布中国，为什么不能产生重庆自己的品牌，值得重庆的餐饮人乃至中国西部的餐饮人思考。

重庆、成都是全中国最好类型的城市，只要我们深思熟虑就能找到很多机会。 所以我们决定继承什么。

既然继承了一个东西，就算只是拍一下头也会掉进洞里的话，我想在第二次出港时用数据支援决策。 懂定位的人和懂战略的人可能比较清楚，但在评价某个类别是否有机会时，有4分。 第一是是否占心；第二是消费者需求是否大；第三团队是否优秀； 第四，是否存在差异化。

发现差异化的认知倾向，有了团队后，该怎么办？ 在不同的阶段，引进期、生长期、成熟期要分解到不同的阶段，其实船井经常谈到这个“三期”。 有阶段的话，我应该做什么，接下来怎么办。 共有三个阶段。 第一个为什么要做，第二个阶段，第三个怎么办？

我觉得光靠自己做是不对的，16年我认识了亚洲最强大的咨询家船井。 在亚洲的饮食中他们也是最抢手的。 今天下午他们会来分享。 我是厨师。 船井先生教了我们如何制定标准。 从93年建立这个行业到现在，我觉得对于建立标准，做得并不顺利。 船井先生一下子推翻了我们对标准的认识。

既然有菜，有运营，怎么去表达这个的餐厅？ 找到沈雷进行了沟通，说了两个要求。 基础和类别。 最后沈老师给我们重新升级了。 这是18年的新版。 我希望这样的店能适合好的川菜餐厅。

讲述传播。 我把传播定位为交流，但怎么交流呢？ 就是告诉消费者我是谁，我有什么不同，为什么你要消费我。 传播应该是交流。 大多数情况下，我们认为传播是广告。 如果你认为广告是广告，我认为有必要考虑。 传播的时候一定要和你的重点一致，战略指导的方向来自数据的抓取。

成果。 因为你做了之后，需要评估你的发展方向。 评价你的发展方向的一定是你的顾客。 我们的QS监测有专门的评分机构，看成长轨迹，看大众点评网好评走势图，并对你的结果进行评测。

很多人也会问，未来怎么办？ 未来是明确的。 我认为要做一件事，必须继承这个类别。 更多的品牌应该一起做。 餐饮品牌的竞争是一种趋势，趋势只能主动与之接轨。

我这半年的交流心得，就是舍己，虚心学习，像“孙子”一样办成一件事，最后形成自己独特的成功规律，被称为“孙子兵法”。 做任何事情都需要花很多时间。 如果你还高高在上，漂浮在空中，就有可能无法下沉。 我觉得只有沉下心来完成一件事，才能形成自己独特的成功规律，形成很多好点子，在自己的品牌、自己的团队中站稳脚跟。

共享来宾

胡传建

亚洲面食公司董事长

国内有很多共享邀请，但我基本上拒绝了。 我喜欢分享小圈子，所以我想我需要你的反馈。 得不到反馈就得不到。

我以前做过企业，创意中国，创意市场，我担心别人不知道我在做创意。 但是在西安看到了潮牌。 他们开了自己的员工食堂，旁边开了一家叫亚洲面食公司的面馆。 我觉得这个名字很好。 没有创意，没有设计。 这本身就是一个很大的想法。

上一页的PPT我故事很长，为什么要改成会长呢？ 从一件事开始。 把我的头抬起来发给老师，他说，这个时候你应该清楚你的身份是什么，你不应该在这件事上设置障碍。 这个时候又是我的拐点，我觉得不能用创造性的人的作用来考虑我的未来，而应该站在上司的作用上来考虑这件事。

这就是从标签到标准装备的方法。 现在，对很多人来说，现在很多标准的东西都被认为是标签。 比如说食材新鲜、服务好，其实不是谁做得好，而是前面的人做得不好。 所以，这个时候，不要把标配当成自己的优势。 在职业竞争中，原来的标准装备其实已经应该做了。

第二，我想和大家分享一下认知是什么，认知是如何变化的。 通过学习改变认知很难，基本上是达不到的。 因为跨界不是营销的语言，而是创造的语言。 厨师的缺点是不能做不难吃的面了。 这是我们说话的核心。 你的认知很难从内而外地提高。 这个时候链接。

人认识世界，就是把人从物到人聚集在一起，是这样的认识巩固了我们，我们认为是一块砖。 当我们突然改变认知，认为砖头不是砖头的时候，砖头的价值就会自然改变。 所以认知的核心是什么，就是对一个事物理解它不是这件事。 认知就是改变对物体的原有价值。 什么是你的变化？ 要形成工具，认知的结果必须是统一的。

餐饮店老板有误会。 餐饮是利润很高的行业，所有人都进去了。 这时，我发现餐饮业是所有行业中最难做的行业。 它操纵着互联网企业的心，从事着制造企业的工作。 从这里开始我就一直在想，如果要饮食的话，绝对不要从工作上切入。 请从商业模式切入。

商业的核心是自私，赚钱，商业模式催生企业家。 它有核心价值主张，他考虑社会责任感，为员工、客户做了什么，甚至不敢关上这扇门。 这要考虑商业的核心是什么，利他。 这个时候既然无私，你研究范畴有什么用，研究品牌，研究人，什么人提供什么解决什么问题。

从创意到设计？ 我来谈谈我个人理解的设计和创意是怎么回事。 设计本身是合理的，设计叫做假设和计划。 就是假设你有b点思考，然后按照计划的形式去做。 这叫做设计，但想法并非如此。 想法叫做创造意外。 商业不是想法而是设计。

现在年轻人需要更多的东西。 你说的上下文是父母的上下文，所以已经不仅仅是吃饭了。 价值观、核心转变、统一是最重要的。 表达的核心是你和顾客做的。 这个时候，有一句话和大家分享。 年轻人非常善于交流。 他们很逼真，所以我们还戴着的时候，他们已经很逼真了。 到底有多真实呢？ 我没有表现得那么有礼貌。 我们要了解年轻人，其实年轻人很直接很简单。

所以我把饮食分为吃饱、贪吃和社交。 这是三大类别，不是分裂。 有些事情是饱饱的、好交际的，有些事情是馋涎欲滴、好交际的。

传统企业面临的两大问题，这也是我常说的，连接年轻人的能力不足，其实这没关系。 请找我。 但最主要的问题就是这个，队伍里缺乏有发言权的年轻人。 创造者是消费者。 因为他们是零距离。 原理基础变了，APP应用层都变了。 我们还戴着的时候，年轻人其实是真的。

因此，最后，关于如何改变认知，有一句话要和大家分享。 刚才不是说了吗？ 认知是无法改变的。 但是，我有可以说的话。 这句话“这都是靠肚子撑着的”。 谢谢你。

共享来宾

杰夫

杰夫和朋友的创始人

我不知道为什么，刚起床的上辈子还以为我们是脑残。 我看着我们的下一代，我觉得他们是妖孽。

你好，我是杰夫和朋友的创始人。 大家都叫我杰夫。 感谢中国的新锐餐饮私董会和混沌大学重庆分公司支持了我们吃这么多白饭的组委会。

我最近很不安，不安，遇到了人生中最大的不安。 在此期间，我看了一个采访，你会把一个90多岁的女人当成她吗？ 他说应该不会。 要说为什么，那是因为我太老了。 你觉得90后现在的存款是多少？ 我上了年纪，发不了工资了。

联合国的标准是24岁以上，我快要到油腻的中年了。 所以我找了几个优秀的中年人，我感觉到他们的人生在闪耀。 杰夫贝索斯，世界首富，不油腻的中年男人，还有埃隆马斯克。 他们两个都有共同的爱好，他们热爱航空，发射火箭。 我也和他们有同样的特征。 我也喜欢发射火箭。 唯一不同的是他们的火箭发射到了太空，我发射到了播音员那里。

在这个娱乐化的APP中，这个数据非常惊人，18年来提前完成了10亿美元的融资，有7亿用户，有1.2亿日常生活。 目前嘀嗒每天的播放量超过10亿次，是非常夸张的数据。 我们不说他们高档还是低档，他们在这个时代得到了空前的回报，这是不争的事实。

但我们作为创意公司的员工或餐饮公司的员工，如何以有趣和个性获得空前的回报？ 实际上，苹果御用空间设计师TIM KOBE总结了三个要点：差异化、情感、体验。 他的演讲还提到了以下数据： 45%的购买来自品牌口碑，80%的品牌口碑来自物理空间体验。 这是最近的数据，来自麦肯锡。

物理空间的体验就像你的语言、你的表达、你的物理空间、你与用户的对话、与他的交流。 通过控制与你接触的空间中的要素这一表达，在你的大脑中构建认知。 这叫做品牌。 这些物理空间对一个品牌来说，是品牌与顾客沟通的喉舌，是你所表达的声音、语言、声带，通过这些重要的喉舌，通过这些东西展现用户。

你输出的内容和这个世界的信息相比，他应该在这个世界里取得那么多信息。 这个用户不仅仅是你。 在这个比较中，我们做的内容太轻了，太LOW了，太慢了。 我们面临的现状是，外部世界的信息流动太快了，我们完全跟不上现在的节奏。

因此，我们必须思考今后20年我们的空间体验、场景体验是什么样的感觉。 大家是餐饮店。 想象一下20年后，2038年的饮食环境会变成什么样。 我们发现在现在的环境中思考未来是非常不可靠的。 未来不是基于现在思考，而是基于权利的力量。 刚才所有的这种迭代都有特点，新的没有解决旧的缺点，它完全超越了旧的。

想象一下在实体的空间中，有我们赋予什么样的权利的空间，我们可以如何赋予实体空间的权利。 我们未来力量的趋势如何？ 空间可以根据主人的意志自由改变。

我认为这样的场面变化，首先是饮食行业开始的。 餐饮行业是人口流动速度、交换速度、空间中最好的环境，也是人的生活方式之一，我想未来很多生活方式的变化都将从餐饮空间开始。

真正的进步是无法忍受回到过去。 没有人能阻止这个世界运转。 我们希望这个产品只是我们创造的非常小的进步和变化。 我觉得那不够。 对我刚才提到的推进和进程来说，那只能说是BB机的进步。 BB机有很多不完善的地方，但总比写信好。 我们将不断探索和付出，尝试突破这一领域。 这是我们公司的理念，初心不怕，出奇制胜。

共享来宾

卢南

故事(上海)企业战略顾问

餐饮不是靠精细化管理，前提是开源，精细化一定是辅助。

感谢红姐，混沌大学重庆分公司的邀请。 我很兴奋。 在这18年的饮食经历中，现在好像回到了自己的故乡。 因为我第一个做的是锅。 今天和大家分享的三年多前创建烤鱼品牌沉淀的经验是，通过我们刚才谈到的把认知变成工具的方法，精细化管理给企业带来了多大的变化。

我从什么是精细化管理，如何实行精细化管理和改革与创新这三个方面来讲。

要精细化管理，管理就是实践。 细化是指细化，细化成什么，细化成细胞。 我们的饮食有两个计量单位。 东西上一定是克，如果是相关人员的话一定是秒。 当这两个单位出现在我们脑海里的时候，你所有的东西总是会跳出这两个，秒，克。

一个作为定量标准，另一个作为评价标准。 当我们的企业得到这些数值时，用它来评估企业是良性的、健康的还是亚健康的。

从食材管理、人员管理、经营管理中收集资料。 第二个是商店的报告，在分析企业的时候，会收集企业所有的东西。 那么，这10份报告就会出来。 这是我们的全套商品分析报告。

为什么我们在理论成本和实际成本上有误差？ 很多单位甚至不清楚理论成本。 实际上，我们的理论成本可能是25，但盘点起来就是35。 这些点都去哪里了？ 这才是我们必须反省的。 通过改革，将这八分、十分细分为如何来的，最后把它们算出来，坐到对号入座。 你量化的时候，实际上在某种意义上你的质量也有保证。

因此，就理论成本和实际成本而言，一般从这几个方面消耗的是订货、验收、处置、销售、烹饪、报废，每个环节都浪费在你身上0.01，10个环节是0.1。 这包括测量厨房人力，培养厨师长的改革。

效率低下。 必须增加时薪制的工资，把人工费降低到应该的地步。 我的理念是在为公司创造利润的同时，大幅增加员工的收入。

我们要谈的是划线调度，这个时候的数据非常重要，销售额的估计一定要准确。 比如一周销售额28万，CPI目标是3.5，其中CPI最高的指数是4.3，一个员工一小时内只能接待4.3个人，这是破不了的。 每周报告非常重要，因为它根据每周报告中的销售额估计和雇佣情况按小时和按员工重新分配。

再举一个例子，每小时一个人的接待和1.2个人的接待会产生什么样的工时呢？ 这并不难。 如果设计合理的话，可以省很多钱。

最后总结了三句话。 训练是力量，数据是方向。 我们只有力量，没有方向，力量用在哪里？ 不仅是数字，数字也一定会有偏差，为了让他们理解数字背后的含义，我们必须教管理者和员工重新学习技能。 今天一定是顾客第一、员工第一、上司第二。 这才是未来饮食前进的道路。

这个就是我在饮食上总结了18年的东西。 这个行业一看就知道，但一做就错了。 最后，切入无法解决的问题必然是数据，未来精细化管理无疑将成为餐饮的另一个方向和突破口。

下午的议程

共享来宾

钱程

船井咨询队

船井是我们日本最大、行业第一家上市公司，我们成立于1970年，1988年上市。 船井先生来中国后，我们首先深耕了餐饮企业，并于2016年3月正式开始了研讨会。 每隔两年召集全国各地的很多餐饮老板讨论冲突。

船井对连锁体系、组织人才、模式的升级有非常多的研究。 今天从商品的角度和大家分享模式的升级。 为什么是明星商品？ 让我们来看看一组数据。 我们对全国八大城市的评价数进行了排名，进行了评价数的提取，并统一了几个关键词。 对明星商品的提及率达到100%，从数据中可以看出明星商品非常重要。

如何做我们的明星产品，第一是明确我们的明星产品，第二是形成我们的明星产品，第三是推广我们的明星产品，通过这三个步骤来提高其价值，逐步扩大是明确化、建模、推进。

首先第一步要明确明星产品，明星产品的选择很重要。 在制作明星产品中，分成了很多块。 比如明星商品的名字、外观是如何塑造的，每个完整的体系都有一个多维度的分析表，从外观、表现、营销三个方面进行分析。

明星商品造型方程是指明星商品造型由名称、外观、商品表现三部分组成。 外观能给顾客带来非常强的差异化吗？ 包括大小、高度、分量、器皿、颜色、形状、拼盘、装饰8个要素。

第三步，普及。 这里提出了明星商品普及的方程式，一方面网上商店普及，一方面网上网络普及。 我们进一步细分，分为店面、店内、服务员和媒体渠道，我在这里主要谈店面、店内和服务。

让我们来总结一下。 刚才从三个方面介绍了明星商品的构建体系。 我们商品成功的关键还有什么维度呢？ 请前辈徐楚尧分享。 非常感谢。 我的份额到此结束。

共享来宾

徐尧

船井咨询队

今天我给大家讲讲我们的商品力量是如何系统化的。 首先，就我们的店铺实力而言，船井提出了我们的差异化理论，差异化大家都明白。 那么船井认为差异化有两个方面。 一个是战略差异化，另一个是战术和战斗差异化。

这次主要谈商品这样的体系。 简单介绍一下我们在商品战略中如何进行差异化。 首先，关注不同市场顾客评价的价值关键。 请看这里。 我选择了8个市场。 可以看出成都、重庆、西南市场两个主要的大战场，有什么样的趋势？ 服务的性价比是最突出的。 但从网络上看，上海、北京健康卫生这样的关键词已经排在性价比、服务的前列。

正如你所看到的，店铺建立旺铺的关键是抓住各种市场。 我们消费者的主流消费价值观是什么？ 日本总是在生命周期中判断行业是否成熟。 从日本餐饮业的引进期、成长期、成熟期到稳定期，日本已经达到稳定期，中国还处于成长期，而且现在一些市场保持着比较高的增长率。 之后，中国的餐饮市场将何去何从，这需要思考。

船井利用两个维度测量了我们各个城市不同的发展趋势在哪里。 几十年前餐馆的一些业态很受欢迎，人们可能会以为顾客会去买东西，但成熟得越快，像广州和深圳这样专业的单品店就越多。 那就是说根据时期的不同，我们的商品线的设置会有所变化。

看看商品的关键价值吧。 首先提前期，顾客关注的是味道、美观，成熟期明星产品的价值越来越突出，顾客从物质价值诉求转变为情感价值需求、品牌个性、生活方式追求。

接下来，我会说一下商品的结构、商品的战略是以什么样的体系运营的。 首先，钱的套餐是讲明星产品，我们做我们的收益产品，保证门店的利润，还有形象产品，门店呈现出主题的一个理念。 匹配的是商品是整个体系，商品群的形成才是体现我们的理念。

我们如何创造旺店，首先要从商品这个最关键的维度来考虑。 第一，通过核心价位比较竞争性行业兴旺的门店，彰显自身优势。 请记住。 最高价格乘以最低价格，加上根号。 这是顾客心中的价格区间。

船井服务于这么多企业，一线城市80美元到100美元的中餐。 那个客单价的中心价位这个数字是33美元到39美元。 大家回去看看自己的菜单。 中心价位，设置的菜品最多的价位在哪里？ 自己商品的一个位置在哪里？

二是差异化的商品框架，我们要占首要优势。 我刚才说了价格区间，其实价格区间有样板的比例。 我们如何包容对方，使之与众不同，找到自己的优势，并以我们自己的优势创造出1.3倍于它的差异化数字？

另一个问题是我们设置的产品和我们预想的产品不一样。 接下来会明白两个问题。 我们设置的产品数量和销售的产品也完全不同，所以菜单的设计价格和实际销售的价格不同。 这时，我们关注产品后面、后面的内部数据的这种构成是什么样的，来进行一个商品的价格调整。

这是通过模拟时钟来改善商品战略的系统。 总结今天的四个问题，一是明确所在的生命周期，根据市场比较我们的差距； 二是让我们有竞争力的店发挥优势；三是完善商品系统化；四是完善零差异。 具体的总结由我们郎禄媛进行详细的总结。

共享来宾

郎禄媛

船井咨询公司

接下来我来给大家总结一下今天的内容。 今天的主题是餐饮连锁企业一站式商品成功的关键。

可能很多人不太了解这个概念，是生命周期，是时间的生长期、成熟期。 这个定义是根据我们对这个产品的认识和消费基础来确定的。 每个城市的做法不同，经营战略也不同。 在中国饮食要划分市场划分，不能有一个战略在全国各地实行。 因为中国不仅仅是一个饮食市场。

重庆稍微出现了这样的趋势，但业态却不大一样，一是日本料理、自助餐、烧烤的数量也在增加。 比较这几个不同的城市、各个业态，能说明什么呢？ 请看一下。 与去年相比，在这8个业态中，膳食减少，快餐增加，消费者膳食呈现简化趋势，社会趋势较轻，时间是资源。

刚才徐楚尧说的内容中有三个模块。 从产品的观点来看，导入期、成长期的旺店的特征不同，成熟期的旺店的做法不同。 这个细分要素可以比较。 这也是经过大量现场调查得出的结论。

在导游期学习上海制造商品特征，不会得到消费者的支持。 重庆、成都在这个区域，到底消费者需要什么？ 其实船井先生也在研究一家商店的调查。 是将一次研讨会系统化的东西，综合的类别、类别的选择不同。

我发现国内各大商圈最主要的部分是两个关键。 一是业态特点和商品体系，二是氛围调性，这两个部分是我们旺店的特点。

今天的主题是拓展认知边界，所以在这里我想和大家分享一下2018年中国餐饮的趋势预测，看看我们经营的风向标，看看全国的餐饮怎么样了。 这是船井从17年1月到11月进行的大众评估，有32万个数据，进行了两个方面。 前五位是什么？ 卫生管理、食品安全是高度关注市场的事情。 二是行业融合加快，三是连锁化，四是品牌，品牌意识不断增强，消费者品味水平不断提高。

重庆应该做什么？ 主要是提炼明星料理，做成明星料理，还有整理商品的框架。 在重庆、成都，只要做好QSC系统，大家就一定能成为一家商店。 这已经是差异化了，但是在上海建立QSC系统还不够。

模型的重构体系决定着我们的店能否繁荣，链条体系决定着能否做得更强，第三组织人才体系告诉我们如何做得更久。 所以船井咨询总结起来就是深入餐饮行业的现场主义，是全方位的体系和我们的特点。

最后总结两个要点。 一是各种体系是不断迭代的，不是一成不变的，而是包括组织运行等部分。 第二点，今天在这里大家决定你自己的NO1。 NO1更强大更容易理解，所以我们的船井也想成为第一名。 中国饮食：我想成为咨询的第一名。 那也是我们的目标。 最后，我希望你能帮助中国西部饮食的发展。 非常感谢。

共享来宾

陈逸伦

特劳特(中国)公司首席战略官

我很高兴参加这样的活动，每次参加混乱的活动都觉得自己身处时代的前沿。 你看到所有的嘉宾都想把大家的知识引导给大家，因为他们都站在时代的前沿，和大家分享他们看到的、学习整理的知识。

这次也给了我难题。 为了扩大饮食者认知的境界，我有什么样的分享才能扩大大家的境界呢？ 应该说最近不断与很多行业的这些企业家接触，这些企业家越来越不安，越来越害怕。

这个行业，这个时代变化很快，很大。 在这样的时代下，如何看待餐饮行业，餐饮的首要责任和任务是什么，如果它计划未来五年、十年的战略，它应该关注哪些方面，这就是我想和大家分享的。 所以主题是已经发生的未来。

从社会学、经济学来看，整个餐饮行业如今是史无前例的创业浪潮。 这个应该很明显。 这股创业浪潮为什么在餐饮行业更为突出。 这里有两个重要的点。 一是社会功能外包。 请关注社会功能外包这个关键词。 什么是社会功能外包？ 比如，乡村基承包了吃饭的这个社会功能，外包了。 以前是让妈妈做的，但现在妈妈解放了。

餐饮行业10%增长背后的动力是什么？ 背后的根本动力是这种社会功能以前存在于家庭中的、以家庭为中心的功能。 但是，现在在外面吃饭增加的是，被外包给家庭这个功能。

第二个关键词是大组织兴起。 可以理解大型组织的崛起为什么那么重要，以前很多社会功能都外包给了一些夫妻店。 夫妻店的问题是什么呢？ 它没有实现正规、组织化、集约化的生产。 它在周边开了一家店，偶尔完成这个功能，把这个功能完成了一半。

那么，这场创业浪潮为什么会被称为“史无前例”呢？ 其实背后有四股力量，背后推动着这股创业浪潮的兴起。 第一股力量，管理提升，第二股力量是技术创新，第三股力量是促进资本，第四股力量是世界联动。

这四股力量加上前一波创业浪潮，开始发生裂变。 那不是一种力量，而是四种力量。 裂变开始以来，进入了一个非连续性的时代。 这不是今年有50家店，明年有100家店，后年有150家店的逻辑。 你的对手已经进入了没有边界、无障碍、没有时空的对手。

告诉你一个好消息吧。 一定会出现千亿级的企业。 从某种意义上说现在是做好管理，牢牢笼络人才，跟进技术，有一些原料全国联动就能跑。 这是个好消息。 但是，坏消息怎么样呢？ 这有点苦口婆心，大部分都会被淘汰。 在这个波浪中，整个板块的压迫进入了三无的环境，它开始被浓缩、压迫。

所以在这种情况下，他作为企业家应该关注什么样的任务？ 我认为他至少应该有两大任务。 第一个他必须是资源的整合者，资源的整合者。 当然资源整合还不够。 我必须不断地问自己。 这是钥匙。

另一个问题是你的创新。 正如我之前跟大家说过的，你管理的提高以后会出现很多创新，很多创新都有待探索。 你的创新边界在哪里？ 应该投资哪个，不应该投资哪个？

其实在大家问了这个问题之后，你获得了自觉的意识，你知道。 哪些事我应该做，哪些事我不应该做，哪些竞争对手是我真正的竞争对手，哪些竞争对手是我们的伙伴，你开始获得自觉的意识。

目前，由于外部竞争和整个技术，新渠道变化特别快，大家要注意开始制革练习。 最后想和大家分享的是我们一开始谈到的已经看到的未来。 所以，希望你能改变想法。 我们以前的分水岭是现在决定未来。

共享来宾

李红

乡基创始人

今天的这个盛会非常感谢。 一个感谢是今天我们的主办单位，我们的中国新锐餐饮私董会，我也是其中之一。 然后我们混沌大学重庆分公司，这也是我最喜欢的李善友教授的。 我是他的粉丝。

今天，老师也从认知的重要性和战略出发多次强调了精细化管理。 真的是晾衣架的共享。 我们今天的痞总，带领我们从卓越的一种认知。 其实这里很多都是我们的顾客，其实真正的最后一个我感谢你们，因为你们对我们的认同有今天的乡村基础，谢谢。

做了22年的餐饮，其实是什么样的动力，让我持续做了整个餐饮？ 因为我把它当成事业。 22年来，这就是上面浓缩的495家店铺。

我们每年超过1亿人，累计到今年迎来了10亿人，所以我认为这也是我们的存在价值。 实际上，我认为这也是在阐明了我们的存在价值及其含义之后可能得出的答案。

其实随着时间的发展，我们也面临着不断的反复升级，得到了今天的结果。 所以，其实我把自己定位，作为给更多顾客做饭的机会，非常感谢，感谢我们的顾客。 因为只有顾客才能让我们活得更久。

我16岁就被送到厨师学校了。 刀也拿不动，不知道为什么要去，去了也不知道要做什么。 说是为了考试杀鸡，所以连鸡都抓不牢，鸡跑了，为了考试杀了这只鸡。 回想一下今天刚谈到这个的时候。 这可能就是作为创业者的价值。 为什么是我。

其实我从22年前开始这句话就一直作为我们鞭策我们企业发展的动力。 让离家的人感受家的温暖。 我想说点轻松的话。 我只是说说这个，所以我想大家作为餐饮企业的创始人，能给你们更多的幸福感。 我们的私董会伙伴一看到我就有幸福感，说我能给他精神动力，所以有这个功能我也会给你们多站点台。

其实我们上餐饮课程的时候没有终点。 进入这个行业决定了你要去哪里。 因为从你的社会分工及其使命感来说，你已经进入了发展的闭环。

你觉得什么样的是创业饮食成功的基因？ 我觉得这也是我自己的亲身感受。 因为饮食是很辛苦的行业。 如果你一天23小时不在餐厅，睡餐厅的精神就说不要饮食。 这需要大量的训练和时间的投入，所以当我找到这个公式时，我觉得没那么辛苦。

创业者还担任着产品经理的角色。 当然，这是初期的事。 现在企业壮大的时候，创业者移植了基因，但创业者不能决定这个产品。 快餐也要讲究。 看看我们是怎么处理我们的原料的。 我认为好的饮食一定要升级原材料。

我们必须找到餐饮店幸福的基因。 当我们解决行业的困难和问题时，其实我们找到了我们存在的价值。 我们在完成这些回答的时候变得更直率了，所以面对不断的社会发展变迁，我们仍然要做好我们自己的工作，也就是好好吃饭，为我们的顾客提供价值，非常感谢。

共享来宾

柴磊

山东港粮都是其美会长

大家吃过手抓饭吗？ 给大家数据。 截至2017年，手抓中国整体销售额为100亿。 说这话还是很自豪的。 为什么呢？ 我从创业到今天已经15年了。 13年前我发现了一种叫葱抓饼的东西。 2005年命名为今天的手抓饼。 所以我想这是我们开始了新的范畴。

从2005年到2018年我们只专注于制作一个手抓饭，这13年来我们制作并开拓了第一个手抓饭，所以今天我开始分析13年来我们做了什么。 第一，首先想和大家分享的是我们的头六年。 我们在销售商业机会。 也就是说，我们以连锁加盟的形式，并在全国通过三到五个窗口，把这样的创业机会给了全中国更多想创业的人。

下六年的时候，我们提出，手抓饼不仅可以在路边吃，还可以把手抓饼做成冷冻汤圆和水饺一样，做成速卖品。 因此，从2011年开始，我们第一次把手抓饼放入了音乐购买中。 我们也是第一次进入天猫、淘宝。 在2015年、16年、17年的3年间，手机裂解器作为冷冻产品一直处于超市中和电器商店之上，是增长率最高的单品。

第三、六年，我们在2017年做的计划，我们将进入新零售和新链条。 我们用2B、2C应对。 我们从线上到线上。 所以，从供应链到线上，这是我们很快就碎片化的线上，无论是连锁店还是线上的电子商务，我们都全面打通。 每六年，我们都要规划技术上、产品上、组织上或市场APP上的变化。

所以我们在思考创新的时候，我们一直在思考为什么要创新。 所以，我一直在和伙伴们讨论。 我们创造的创新点之一是为了找到新的增长点，找到新的竞争力。

我想和大家说的重点是商业模式的创新。 我会基于对餐饮的认识，包括对零售商品、电子商务的认识，包括对对外销售的认识，包括今天谈到以上所有渠道的痛点，作为食品企业，或者作为餐饮企业，将来如何沟通。

昨天王朝和我们还在路上聊天，我们说未来是相反的。 正如今天陈老师所说，我们的未来决定了现在。 未来是否会出现千亿级的快餐公司，中国公司一定会这样。 但是，是哪个公司？ 我相信一定是快餐公司。 这家快餐公司一定可以复印。 而且，这家快餐公司还能走向世界。 这家店不仅限于某个场合，适合老百姓，性价比高的高频子产品有机会获得更大的流量。

在创新方面还有一个新的组织，通过企业文化和战略品牌进行资源赋能，然后构建第三方价值链平台，提供全球化创业平台。 未来，我们的新零售为了创造奇迹的机会，将业务从核心业务分成内部的几个创业小组，让内部更多的创业小组迭代，产生更大的效果。

最后一个分享的是ALL IN。 今天杰夫也说了这个单词。 我相信这个事业必须集中精力，让这个事业发挥行业的领先作用，拿出ALL IN的勇气。 只要我们迎合这个社会不断发展的趋势，同时满足消费者不同需求的痛点，我们就能接触到时代下真正需要的东西。 那就是我们作为餐饮人和食品人都需要的。

我们还呼吁餐饮从业人员。 希望广大饮食有识之士聚在一起，为我们中国的快餐品牌做一件事，让中国可以带到国外的快餐真正复制和壮大，让中国的快餐也代表中国文化，走向世界。 非常感谢。

“吃饭资本”论坛

向来宾讲话

赵华

西部餐饮创投合作伙伴

邓恒

海底捞和高瓴合资基金负责人

甘文波

金翠河的创始人

凉艳君

烤鱼师傅麻辣鱼的创始人

主持人

斯

你去重庆的创始人

陈志强

关键时刻Lab创始合伙人

斯：今天我只问两个问题。 一个是我问，问两个餐饮创业者，另一个是陈志强问，关于投资的问题。 所以，我希望每一位嘉宾，对于问题直接说你们的回答。 客套话当然没问题。

陈志强：你好。 我先投问题。 有几个人在做资本，所以我想先问这样的问题。 作为投资者，请告诉我如何投资企业是否值得。

邓恒：我们平时的标准简单地说，第一是看这个类别。 这个类别其实很多人说是套餐，也有人说这是市场空间。 确实如此。 投资机构偏向市场空间大的，不仅做好需要的东西，对品类标准化的要求也比较高。

第二个是模式。 这种模式有重有轻，包括开设在哪个位置都不一样。 这家单体店，或者规模性店的投资回报率期限是多久？

三是大家都喜欢团队。 如果我们投入了成长期项目也投了几个项目，我们关注创业者的一些标准，第一个是这个创业者有没有几年的饮食经验，第二个是像李红李总一样对产品有没有兴趣，对体验有没有兴趣我最重要的标准是这是否能培养出优秀的店长，是否有竞争淘汰的机制。

四是财务指标。 这个我们最后看看吧。 餐饮是赚钱的生意，但很多餐饮企业成不了大企业。 但是，我们最重视的是自身的成长性。 所以简单总结一下，就是看类别、模式、团队组织管理，最后看财务指标。

陈志强：邓小平总是讲得非常理性、全面，而赵总是谈不上感性。

赵华：我先介绍一下西部的饮食吧。 在资本这个行业里我们是新兵。 我们在这里。 我们现在扔的种子回合，是一个非常初期的项目，但重点是邓小平总说的那种类别是第一位的。

二是我非常珍惜这个团队。 特别是创业的领导者，我非常珍惜。 初期创业刚开始从0到1的阶段，这个创业者自身的创业意愿、创业思路、商业思路支撑着这个项目未来是否有非常好的商业空间。

三是企业家主张的力量。 创业本身是一件非常艰苦的事情，创业不是一件幸福的事情，所以创业的过程中有喜怒哀乐，我们非常重视企业家的坚韧不拔的精神。 另外，进入这个类别的市场容量还不够，所以我们在这0到1的阶段对它们看得比较多。

陈志强：前面两个人已经详细讲过了，提出一个很难的问题。 你能谈谈之前有没有投委员会的票吗？ 为什么不投票给那些项目呢？

阮志勇：我们做任何事情都和自己的能力圈有边界，能力圈是我们自己拥有的优势部分，或者说是竞争优势、核心竞争力。 境界是我们力所不能及的地方，我从心底里很喜欢，但当我意识到超越了我们的能力圈子和境界时，可能会非常遗憾。

关于我们投资的这个方向，我说两个观点。 30年前，我相信绝对没有人会相信某个人。 有一个团队把油面调到了43亿。 30年前没有人相信。 我相信西贝的贾也不一定相信。 因为，其实最核心的是人。 创业者最重要的是是否有开放的思维方式，他学习了一个理论之后，那就是把其他理论融入自己的理论，有没有自己成长起来的自己的思维体系。

二是我们的九润资本，能否让这件事回到我们的初心，能否让这件事更有意义。 商业的本质是什么，我们能为多少人创造价值，因为你实际得到的是他们回馈给你的东西。 所以我们让后面的路更开放，更灵活。

陈志强：刚才阮总说，做什么比做什么更重要。 问问这两个企业家怎么了。

斯：因为我们说这是消费升级的时代，所以我想请两位创始人举出你做得怎么样的例子。 另外，创新是一件非常高风险的事情。 两个企业做得很好。 如何将创新风险对现有业务运营的影响降至最低，这两个人有什么心得？

甘文波：对于消费升级这个问题，我回答了你说的第二个，管理风险我们犯了大错误。 我们一直以来创造了很多品牌。 金翠川做了12年。 在这个过程中，我们还做了其他尝试。 这个尝试很多都已经放弃了，但其中付出的代价相当大。

所以我觉得消费升级，新品牌，当你的团队力量不够的时候，最好不要动。

陈志强：正确的模型在哪里？

甘文波：这个模式比较快，就像我刚才几个人说的，为什么资本要投资快餐？ 快餐是可复制的，符合现在未来的趋势，所以现在很多人真的很忙，需要一家更加方便舒适的餐厅。

斯：冷总，消费升级的烤鱼烤鱼做成了什么样的？ 第二个问题，你对创新这一高风险行为怎么看？

艳君：至于消费升级，其实是客户体验的升级，不仅仅是产品，还包括服务、环境、方方面面。

二是创新，我认为第一个创新是有边界的。 这也是自己吸取了一些教训，总结出来的。

斯：我们特别喜欢教训这一部分。 关于教训，可以举出一两个例子。

艳君：从05年底开始，从做广告到开餐厅，那时候真的叫开餐厅。 那8年间，我们只开了5家店。 那个时候我在做锅。 真的扎根于产品中了。

到了12年，我们就会遇到瓶颈。 遇到瓶颈的时候，我们想怎么突破。 那个时候，我们也会考察学习。 那时的创新是我们的烤肉师在借鉴中创新的，后来为什么会变成这个教训呢？ 我本来想说15年可以再做一个品牌，但是开业第二个月我们就无知了。 做自助餐在饮食中完全是跨领域的。 做自助餐和做特色餐饮完全是两回事。

所以，我觉得传统餐饮很多，这样的它多是微创新，现在这样的业态多是微创新，不断的微创新。 是两种观念。 一个是有边界，然后不断地创新，然后进行自我的迭代。

陈志强：今天我们的主题是，我们只有拓宽这个边界，才能在认知边界中更大的领域做更多的创新、更多的事。

斯：你刚才说了边界这个词，两个人说的是能力的边界。 创新和他们似乎对能力说得更多。 然后志强提到要扩大认知的边界。 我认为认知是没有边界的。 能力可能有边界。 如果你打破了能力的边界，你的边界可能会变得更大。 这就是我们的活动想传达给所有人的理念。

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-这次活动由重庆部分牛协助-