1500家店，5万个无人货架，包括其他形式，苏宁店的野心为什么这么大？

文|房煜

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核心引线：

1 .作为便利店，苏宁店为什么要坚持线上同步揽客？

2 .生鲜类对苏宁店有什么意义？

3 .无人货架是热点也有争议，为什么苏宁店要大力发展无人货架？

2018年，零售业进入整体深度整合之年，各大公司纷纷亮相。 其中，刚刚更名的苏宁易购仍是一支不可忽视的力量。 不仅苏宁提出了年开店5000家的目标，而且这5000家店的目标被拆除，使得一些龙头成为传统零售业的焦点战场。 根据目前披露的情况，苏宁零售云(目前聚焦低线市场)是一个开店密集的项目，另一个是苏宁店，目标是1500家。 此外，苏宁店项目组还提出了另一个目标，每年铺设5万个无人货架。

无论是便利店市场(苏宁店)还是无人零售市场，这两个目标都是令人惊讶的目标。 那么，苏宁打算如何开店，这些店有什么特点，如何在目前的市场业态上脱颖而出？ 同样，作为市场的新进入者，苏宁店在无人货架的整体思路和基础设计上有创新吗？ 所有这些问题都会引起好奇心。 1月25日，在大雪覆盖的南京徐庄总部，苏宁店项目负责人鲍俊伟接受了多家媒体采访。

采访前后，北京、上海两千万人口城市的苏宁店相继开业。 从先期入选的城市也可以看出，苏宁店不怕同行竞争，迎难而上，从一开始就冲进了竞争最激烈、难度最大的市场。 当然，苏宁店的背后有苏宁集团的支持。 那么，发售苏宁店。 苏宁的智慧零售布局意在什么呢？ 为什么过去几年很安静的苏宁突然变得这么高调呢？

《零售老板内参》 APP根据采访内容，梳理苏宁门店的大致开店逻辑，分析2018年大型入场布局安排，供大家参考。

- 1 -，便利店的上线，这次是最彻底的。

的介绍，苏宁店的总体规划有三种类型。

第一个是社区店，除了便利店的经典商品，水果和生鲜类的眼睛被强调。

二是CBD店，主要满足轻度餐饮需求，包括便当、寿司、烧烤需求，目标人群为白领人群，满足他们一日三餐的下午茶。

第三种类型是地铁入口、医院附近等高客流店。 如南京鼓楼医院附近的苏宁店，儿童用品、玩具、尿布即将上市。

《零售老板内参》简单概括起来，苏宁店面类型其实还是两种，一种是占主流的常规场景店面面积100-200平方米，商品种类齐全，但只是偏向于社区场景，生鲜突出； 偏重商务办公大楼场景的人，简单的饮食会变得明显。 生鲜和简单饮食的比率，根据场景的组合而成为重点。

另一家是属于特殊场景的店。 列举的场景包括交通枢纽和医院的场景，范围很广，还有学校等场景。

下一个问题是，苏宁怎么在一年内开这么多店？

一个原因是苏宁方面反复提到，这也确实是苏宁的优势。 那就是苏宁有47个全国分公司，除了包括很多成熟的苏宁易购店、苏宁广场外，还有很多合作伙伴。

在以前的报道中，笔者曾提出过场景批发商(点击查看)的概念。 苏宁指出，按场景分类，快速批量复制。 在前面提到的苏宁店的三种类型中，也可以看到清晰的场景分类思路。 但“场景批发商”的报道却恰恰说明，如今苏宁最容易复制的场景是苏宁已经拥有的房产。

苏宁集团董事长张近东自己说：“未来五年，中国最大的商业地产运营商将是苏宁。 ”。 鲍俊伟还指出，苏宁店的一部分将在苏宁易购的店里开设，形成店中的店面形式。

因此，从房地产的角度来看，仅仅找到1500个可以开设便利店的房地产，再加上万达广场、恒大、绿城等合作伙伴也不是难事。

下一个问题是，这些便利店需要放什么样的商品，如何实现差异化？

关于苏宁店的新闻报道现在很多，但是《零售老板内参》 APP只提示了两个主要点。

第一点，可能有些意外，毕竟拥有20多年电器基因的苏宁，在产品选择上也遇到了困难。 选择的是传统电商也不顺利，目前战况激烈的生鲜领域。

按照鲍俊伟的计划，“水果有四五十种，蔬菜也有四五十种。 ”针对蔬菜，苏宁店还推出了擅长烹饪(半成品、预包装)的项目。 鲍俊伟说，水果和蔬菜做好后，也包括肉类、海鲜冷冻品和鱼。 这是与传统便利店最大的不同，他指出，传统便利店的主流做法，还是以便餐为主，在生鲜领域不会走得太远。

总之，如果把生鲜作为独立的细分领域，苏宁店就会创造生鲜的“全种类”。 这是现在流行的饮食超市业态，也有竞争对手。 但是，在便利店领域，还没有人这样做过。

盒马F2应该叫便利店，其实是餐饮中心，但以便利店形式吃生鲜的构想，可以说是苏宁首先抛出的。

其次，可能会让传统便利店的人感到惊讶，苏宁店决心将线上订单与线下门店消费的比例定为1:1。

鲍俊伟介绍说，苏店有自己的APP。 APP的核心线下融合是因为无人货架和自助售货机通过小店以低成本招揽顾客，将线上融合到线上。 我们支持的是店外采购、店内自提、店外采购、快递。 店内购买可以通过店外自提和快递两种方式来支持。

对于便利店是否需要上线，至少很多外资便利店持否定态度。 内资便利店有尝试，但以线上作为补充部分。 因为，在线配送需要寻找合作者。 其中的利益、资源协调，都存在很多问题。 几年前，京东曾雄心勃勃地推出万家便利店计划，尝试过O2O模式，包括全国多个地区的领导和店家的自我提及，但如今几乎无疾而终。

鲍俊伟对此解释说，目前的市场环境与京东当年进入便利店时大不相同。 线上拉网式揽客已是大势所趋。 对于线上客户获取和配送，苏宁也做了充分的准备。

第一，苏宁自身有强大的线上支撑，线上已经有商超和快消商品，这是一个很大的支撑体系。 第二，我们在全国就有物流系统的支撑，有苏宁快递和每日快递的物流系统的支撑，没有供应链的支撑就很难有物流系统的支撑。 第三，苏宁自己也投资生鲜水果，在生鲜水果方面也有支撑。 第四，通过几种合资方式构建供应链体系。 这也很快就会变得非常快。 在团队建设方面，也是行业的前沿团队，有业内人士参与，组建这样的团队。 ”据了解，苏宁店也已经招聘了一批便利店行业的熟练人员入职，其中也有像全家这样的知名企业。

在具体做法上，早期的苏宁店也有差异化切入。 从市场上可以看到，盒马靠海鲜切入，将海鲜消费平民化。 这次苏宁店选择的切入点是水果。 “如果能把智利的樱桃打7折，就有竞争力了。 ”另一方面，为了解决生鲜高成本问题，苏宁主要从物流方面降低成本。

具体来说，苏宁开始配送门店，2公里内1小时内到达，延误时赔偿。 这样的做法，其实和盒马的想法很相似，只是因为店面面积更小，用鲍俊伟的话说，便利店成了“前置冷仓”或“家门口的大冰箱”。 鲍俊伟表示，苏宁已经拥有成熟的物流配送体系，苏宁店的目标是将40元/个的配送成本降低到“个位数”。 用低成本优质的服务培养用户粘性。

-2、卫星战术铺设无人货架

这里还有一个问题。 中国很多城市便利店的分布还存在很大的空白。 这一方面说明了市场机会所在，另一方面也说明便利店的成长本身需要合适的土壤。 那么，苏宁店有一个战略选择问题。 要么进入已经证明的成熟领域密集开店，要么去空白市场。

对1500家店的目标来说，两者无疑是并存的。 但随之而来的问题是，部分地区便利店短缺，绝不是现有商家不接，一定是受人口密度和房地产条件的限制，客观上便利店数量不足。

在便利店业态中，密度无疑是展会策划的核心问题，在一定范围内密集开店也被称为蜂窝战术。 在不具备客观条件时，如何实现高密度覆盖？

因此，苏宁店有第二个更庞大的计划：无人零售终端(包括无人货架、自动售货机和其他形式的5万台无人零售终端)。

2017年下半年，无人货架受到热烈支持，经历了被质疑的过山车般的经历。 对此，鲍俊伟有自己的看法，他认为目前的无人货架面临一些问题，包括受到质疑，有两个问题。

第一，过于迷信流量。 很多人把无人货架调到滴水和自行车模式。 鲍俊伟指出，滴滴模式是共享经济成功的代表，特点是流量入口大，同时线下轻。 比如滴滴模式不需要买车，自行车投入相对较重，所以到目前为止很难盈利。

与自行车相比，无人货架的在线投入确实很重，是一种重资产模式，已经不仅仅是流量可以玩了。 这也是无人货架遇到困难的原因之一。

第二，供应链和物流外包是无人货架的致命伤。

鲍俊伟指出，无人货架的真正大面积损失发生在供应链方面，而不是消费者不付款。 送货员大多是临时工，偷吃报亏、倒卖报亏的事情层出不穷。 无人货架不是吃了压坏的，而是“送了压坏的”。

所以，在创业型无人货架受到质疑的同时，巨头们借机纷纷退出，笃定的是自己对供应链的控制力。

苏宁的目标是一家80-100人的公司，而且采用组合拳的方式，“我们采用自助售货机、智能集装箱和无人货架相结合的方式进行布局。 ”。 在便利店和无人货架的关系中，两者类似于行星和卫星的关系。 在一个便利店里组合多个卫星般的无人货架，形成物流和供应链的共享。 在物流和供应链方面，苏宁以自营自营建设为主。

希望通过这种“蜂窝”式的布局，苏宁店能实际搭建起一张“网眼足够小”的大网，让消费者感受到无处不在的苏宁。

-3、苏宁店与苏宁零售格局

通过以上的梳理，大家可以发现苏宁店在布局方面还有很多独特的创意。 这些想法最终如何落地，还需要时间的验证。 确实，苏宁店的这个蓝图，非常有想象力和难度。

其实苏宁总部也有苏宁店的样板间。 当然，主要消费者是苏宁的员工。 现在一天的销售额和一般的100平米左右的便利店相当。 鲍俊伟认为，这样的小店，进一步提升的可能性一定在线上。 在商店的模型中，鲍俊伟说他们的团队每个月都会重复，不断改进和升级。 从分布来看，像北京这样的城市，苏宁店的数量超过数百家。 形式上，现在以自营为主，将来不排除加盟。

在研究055-79000 APP后，我们认为苏宁店及其背后所代表的智慧零售布局，有几个特点，这些特点是苏宁方面的探索，其中包括对苏宁2018商业形势的判断。

第一，商业性房地产与零售业深度相结合。

在苏宁门店布局的蓝图中，苏宁可以感受到自己和合作伙伴对房地产资源的信心。 客观地说，短期开店本身也不是难事。 起初，我想顺丰为了结交性客人，在大约不到一年的时间里，在全国开设了2000多家性客店。 大小和30-50平的便利店差不多，其中很多都是直接与新城的大楼房地产合作的。 像顺丰这样的零售业门外汉，还有这样开店的执行力和挖掘资源的能力，1500家店的目标本身，未必是最大的问题。 可以想象到的是，店内会大量出现店铺。

第二，生鲜是生死之战。

关于苏宁店的商品规划，恐怕最引人注目的也是生鲜的布局。 笔者将其归纳为所有类别的布局。 2018年生鲜成为零售业的第一战场，无论是盒马永辉这样的新品种，还是生鲜食品电商，都集中优势兵力决战生鲜战场。 这场战斗对于苏宁店这样的新兵来说，说是生死之战一点也不过分。

也不难想象苏宁店知道很难就进来的理由。 生鲜是培养用户消费习惯最多的入口。 苏宁在购买苏宁易拉品类时，一个核心挑战是提高用户频率。 但快消领域自身的门槛已经处于市场竞争态势，难以成为突破口。 生鲜的特点是，巨头们输送资本的优势在这一领域也无能为力，比如天猫和京东，无法迅速形成壁垒。 这是苏宁的机会，也是所有人的机会。

第三，自己的供应链能否成为手段？

苏宁店也是苏宁易购在智慧零售整体布局上的重要底气，是苏宁的自有物流体系。 苏宁多年来在物流领域投入重金，早年的投入在品类上侧重于大小家电和3C服务，品类适应性有比较大的局限性。 但至少同时苏宁决定大量储备仓库资源。 苏宁和私人、京东一起，成为了在仓库方面能够对抗普洛斯的力量。 这也是苏宁最大的底牌。 重要的是，面对更灵活、敏捷、多样化的供应链需求，苏宁物流这次能否跟上还需验证。

最后，苏宁做零售，是一个由底向上构建的过程，苏宁店是这场战斗的排头兵，成败在此一举。