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编辑/陈芳

8年前，中国掀起网络热潮，五成以上的传统公司拒绝花重金自建电商平台，谁也不想错过风口。 8年过去了，这股由恐惧、焦虑引发的盲目和风潮，最终让传统企业听之任之，没有一家企业获得成功，成果成绩单都损失惨重。

受伤的传统企业，不能指望成为电商，不得不偃旗息鼓，想别的办法。 只有顺丰是个例外，8年来，顺丰在电商市场获得的份额不容忽视，但给账面带来巨额损失，仅2013年至2015年就亏损16亿元，但顺丰没有放弃，屡战屡败。

在3月底召开的业绩说明会上，顺丰强调公司并没有放弃亏损多年的商业部门，而是想抓住新的零售机会在弯道超车。 6个月后，顺丰为顺丰商业找到了新的CEO全国珊，全面负责顺丰商业的各项业务。

全国尚是顺丰商业的第七负责人，他之前有六位首席执行官负责顺丰优选的各项业务。 他们中最长的负责人不到两年，最短的只有几个月。 掌舵人的速度比万达电商还快，自2012年5月第一代刘昬启航以来，顺丰商业6年换了7位首席执行官。

据AI财经社报道，实际上自2015年顺丰商业第三代CEO崔晓琦离职后，顺丰商业部门就由顺丰创始人王卫亲自挂帅管理，第四代连志军、第五代曾伍江、第六代陈硕没有最终决定权，真正的负责人始终是王卫本人。

顺丰为什么喜欢不成功？ 是什么让顺丰商频变成了首席执行官？ 这家市值超过700亿元的物流巨头为什么要让商业走向死亡？

王卫

01

六年的动荡

顺丰商业又换成了首席执行官。

这次是香港人全国香，在接任顺丰商业CEO之前，全国香曾在沃尔玛、屈臣氏、家得宝、百安居等公司担任过高管，是零售行业的老兵。

关于全国香客的参选，顺丰方面没有做太多说明。 只是，据AI财经社报道，新领导人刚刚就任，还需要时间。 公司会在适当的时间安排他接受采访。

与以往的顺丰商业历任CEO相比，全国香客的历史有着明显的不同。 来自传统零售，有中国区CEO经验，有国际化视野，在台湾、香港工作过。 顺丰优选初期的一些CEO类似于“互联网人”。

首任CEO刘晖在工信部工作了10多年，其中8年负责互联网监管。 顺丰优选是他的第一个创业项目。 令人意外的是，短短5个月后，刘昬被撤至顺丰高层，由顺丰副总裁李东起全权负责顺丰优选的具体业务，并担任顺丰商业第二任首席执行官。 令人费解的是，刘昬被撤前几天，作为顺丰好的首席执行官也接受过媒体的采访。

刘昬卸任后，李东起11个月大，顺丰也花了11月找到了第三任首席执行官。 2013年夏末秋初，历任凡客商城负责人、CTO、COO、总裁7年的崔晓琦上任。 他是顺丰至今任职时间最长的首席执行官，任职时间不到两年。

2015年3月底，崔晓琦递交辞呈，优选离开顺丰创业。 不过，和刘昬一样，崔晓琦至今仍不愿讲述这段经历。 9月末，AI财经社联系他时，他婉言谢绝了。

崔晓琦走后，顺丰没有从外面找人，而是再次把目光投向了内部。 他的继任者是来自顺丰优选采购部的连志军，成为第四任首席执行官。 但是，尽管从内部晋升，连志军并没有打破顺丰喜欢频繁更换首席执行官的困境。 这个位置是个烫手山芋，任期一年，连志军提交辞呈，加入海尔创办微商。

崔晓琦

连志军走后，顺丰对顺丰商业的掌舵人选择有了变化，越来越重视线上零售经验。 第五代曾伍江是澳大利亚籍华裔商人，曾担任SONIQ声光智能电视董事长。 他任职时间极短，在任期间几乎没有以首席执行官的身份接受过媒体采访。 第六代陈硕加盟前是华润万家总经理，全权负责顺丰的优选业务，其职位是集团首席执行官顾问。

顺丰方面表示，实际上，从2015年开始，顺丰商业的实际控制人就是王卫本人，由他亲自指挥管理。 问题是知道物流的王卫不知道商业。 他能分到商业部门的门多长时间？ 直接管理业务的高管频繁变更，几乎不可能顺利进行。

由于高层管理者频繁变动，顺丰希望业务线持续变更。 刘昬时期，顺丰优选主要是生鲜食品EC； 李东起时期，顺丰宜拓宽线下，布局嘿客店； 崔晓琦时期，顺丰优选与顺丰嘿客线下门店合并，开启生鲜O2O时代； 甚至在志军时代，又开始了跨境电子商务。 之后，便利店向无人货架的转换几乎每年都发生了变化。

在业务之外，顺丰因高层动荡带来人员调整，多次传出裁员消息。 最初是顺丰喜欢和顾客合并的时期。 由于顾客是网上商店，需要大量资金，但由于顾客运营能力差，无法及时回收资金，顺丰决定停止进一步的资金注入，顾客部门一度陷入动荡。 第二次是在连志军正式退休前两个月的2016年1月，顺丰商业事业部再次传出裁员的消息。

随之，顺丰希望在市场上的影响力逐渐减弱。 一位石家庄顺丰优选店的店主告诉AI财经社，这几年顺丰优选店的管理越来越弱。 特别是在CEO更换频繁的2016年、2017年，顺丰优选在北方市场大撤退。 现在，也许只有北京、青岛能找到顺丰优选的店。

02

背后的控制者

顺丰的顶级王卫一贯以“稳定”的个性和经营作风被外界熟知，顺丰当选CEO时，王卫延续了这一风格。

刘昬正式上任的前一年，王卫开始频繁接触刘昬。 当时，在体制内工作多年的刘昬心中，隐约有一种想往外看的冲动。 正好，顺丰喜欢首席执行官的机会来了。 在刘昬向王卫讲述电商想法的同时，王卫正在判断刘昬能否带领顺丰顺利迈出第一步。

当时，顺丰内部试水电子商务已经两年了。 2009年端午节期间，顺丰快递员在配送快递时顺便向消费者推荐了五芳斋粽子，一下子卖出了100多万只。 尝到甜头的王卫于2010年8月正式推出“顺丰e商圈”，进军电子商务。

2010年底，王卫还自信地表示，电子商务的开头一定要做好，找一个真正了解电子商务的人。 “如果不了解这个行业，没有断层，就很难有一个好的开端。”没想到顺丰在电子商务方面的布局起步并不顺利。

刘昬曾是王卫认为能带领顺丰在电子商务领域有一个“好开端”的人。 多次交谈后，刘昬对王卫说，顺丰应该以进口食品为切入点，打造高端食品垂直电商。 正是这句话感动了王卫，邀请刘昬去顺丰。

刘昬

刘昬说，王卫说顺丰参与了第一支球队的成立，但王卫信任他，主要决定权在他手里。

但这份信任并没有持续多久，王卫和刘昬的蜜月期只有5个月，刘昬坐上首席执行官的位子也只有5个月，就被王卫调到顺丰其他部门。

刘昬的调职并不完全是业绩的错，毕竟新业务的五个月时间太短，看不出成绩来。 一位不愿具名的顺丰优好高层表示，顺丰优好团队之间一直存在业务分歧，高层没有电子商务经验，刘昬没有绝对的拍摄权，很多业务被中途叫停，“下面的人感觉一窍不通”

刘昬的继任者李东起随后的发言人称，前者的离任未能调动顺丰内部资源，许多业务无法开展，仅几个月就被调走。 李东起说，对当时的顺丰来说，顺丰内部的供应链、配送、仓储等资源需要整合，运输和航空资源需要调整。 利用好顺丰大网的资源验证优选的商业模式。

显然，刚刚加入顺丰的刘昬想要把这些事情做好，只能跨部门协调，难度不小。 李东起上任后，顺丰确实在他的带领下做出了一些成绩，通过北上广深等一线城市的常温商品配送，把触角放在农产品领域，做了生鲜食品电商。

令人遗憾的是，李东起是兼任者，他本人同时也是顺丰集团副总裁和航空公司董事长，促成顺丰商业的大梁是“因为集团派他来的”，并不是他主动要求的。 崔晓琦上任后，顺丰对他的实际权力不高。

2014年顺丰商业事业群成立时，崔晓琦并未晋升为顺丰商业事业群CEO，而是由顺丰副总裁李东起担任顺丰商业CEO，与顺丰优握着嘿客的命脉。 2015年崔晓琦退休前发表过公开演讲，对于一年多来在顺丰的生鲜食品电商生活，他说：“这一年半多来，我几乎快绝望了。”

他还在忠告别人，没有资金能力的人不要做生鲜食品EC。 顺丰优选的是有钱的“亲生父亲”顺丰，但无休无止地砸钱还是会让人觉得“压力很大”，利润望尘莫及。

之后的几位首席执行官任职时间不长。 他们和前面几个人一样在顺丰遇到的最大难题是时间太短了，在任职期间很难发挥自己的抱负。 他们对顺丰如何发展较好只有提案权没有决定权。

“顺丰是一家物流企业，电子商务项目如果不能放手让下面的人独立做，很难做。 ”国内一家物流公司的高管对AI财经社说。

03

以物流思维零售

王卫和顺丰的内部干部不是没有反省过。 李东起反思说，顺丰商务最大的挑战是人才，顺丰没有既懂物流，也懂商务，还懂互联网的人才。 2014年，王卫在内部表示，顺丰很多新业务不成功，一是人才储备不足，二是接受落地有偏差。

言外之意，顺丰商务团队表现出的效果与他脑海中的不一致。 这可能是因为王卫频繁换班，但他不满意。

“我在反省。 第一，我们的团队为什么犯了这些低级错误； 第二集团整体在日常工作中为什么没能及时发现这些问题的苗头，防患于未然？”王卫直言，经验是宝，但往往会成为企业创新发展的包袱。

“其实这几年，国内几家物流公司都想做零售，但关键是基因问题。 ”上述高管对AI财经社说。 据观察，物流企业在跨境零售时，更注重物流的管理和服务质量，往往会达到“比较”的顽固，而忽视了零售自身的商业逻辑和运行规则。

顺丰天津东疆跨境仓库

一般来说，物流链可分为仓储、运输、配送三个环节，与零售企业相比，物流企业更关注物流环节的服务质量，重点始终放在运输、配送两个环节。 但是，零售企业考虑的重点恰恰是第一阶段。 仓库，即商品应该暂时放在哪里，哪里的仓库环境更好，租金更便宜。

可见，在刘昬的时代，顺丰热衷于构建冷链物流体系。 在下决心生鲜食品电商后，冷链仍是顺丰关注的重点。 但冷链成本更高，只有物流没有客流，再完善的冷链也支撑不了生鲜食品电商的生意。

例如，在利润较低的零售行业，价格始终是最重要的因素。 在零售商采购量较大的情况下，零售商获得的采购价格可以低于市场平均价格，销售的终端价格更低，更多的消费者可以购买。 但顺丰的物流成本在快递行业中相对较高，同样的成本进货，同样的售价，顺丰的利润空间更小，也出现了亏损。

此外，上述高管表示，顺丰商业在选择商品时是基于企业内部的自我判断，缺乏对消费者真实需求的洞察和理解。 在商品选择、商品丰富度方面，顺丰商业与便利店相比还有一定差距。

上述顺丰优选石家庄店主表示，最初顺丰优选的进口产品在市场上具有一定的竞争力，但随着海淘、进口超市、外资便利店的普及，顺丰优选的优势减弱。 一些货铺的房子绕过顺丰是可取的。 找到上游的厂家，直接进货，价格更低。

“传统零售和新零售都不是物流公司的老大，商业逻辑非常不同。 加上商务部门不能独立运作，管理体制和基因都是错误的，所以很难做。 ”。 高管说。

顺丰航空

在物流行业，拿地建仓、招快递、装飞机、卡车配送是基础，是零售环节； 除物流外，零售环节还包括产品设计、采购、成本预算控制、店面扩建、选址、服务人员培训、消费者数据反馈等环节。 顺丰在物流上有优势，但只有好的物流，对消费市场没有深刻的理解和洞察，很难做起零售这门生意。

04

王卫的近忧与顾忌

对于快递行业一帆风顺的王卫扎头做电商，业内人士普遍持观望态度。

上述物流公司高管对AI财经社表示，顺丰是本土物流企业中对零售投资最多的企业。 当其他物流企业谨慎涉足零售行业时，顺丰直接将大量的人力、资源和资金投入顺丰商业。

王卫这样做的原因是对商业寄予了很大的期望。 他表示，2015年，顺丰过去10年的利润主体依靠物流，未来10年的利润依靠商业。

促使王卫谋发生变化的原因一方面是，从2012年开始，中国的快递企业告别了过去业绩“疯狂”的时代，销售额增长放缓，顺丰也没能幸免。 再加上“三通一达”百世纷纷准备上市，同业竞争压力迫使坚持“不上市”的王卫不得不拥抱资本。 另一方面，被称为与快递“共生”的合作行业——电子商务也给王卫带来了不小的压力。

顺丰零售发展历程图/零售老板内参

2009年左右，阿里巴巴在物流领域采取了一系列计划，建立了百世物流、入股星晨快递、间接控股快递。 2011年初，阿里巴巴正式推出国际物流服务“速卖通仓储集聚”，计划融资100亿、200亿-300亿，建设自有仓库，开通出口物流。

虽然阿里一再强调仓储建设是对海外市场的服务，但电商自建仓储的措施仍然让许多快递公司感到担忧。 如果电商进行了运输和配送，快递公司该怎么办？

于是在同一年，顺丰推出顺丰e商圈，进军电商。 结果，恰如今天所见，物流企业们的跨界尝试被互联网的浪潮所淹没。 同时，阿里在2013年推出菜鸟物流后，生态圈的范围越来越大，越来越多的物流公司投入阿里阵营，将进一步蚕食顺丰的市场。

“阿里、京东对物流的布局将抢占快递市场，对顺丰造成威胁。 最可怕的是跨界打击，不知道是谁。 顺丰有忧患意识，他认为：“提高虽然是自己的护城河，但电子商务不是他的强项，还是要交学费的。” 电子商务研究中心主任曹磊对AI财经社说。

寻找第七代首席执行官意味着顺丰商业现在的成绩单并不漂亮，但王卫并不打算放弃，不想成为旁观者，而是继续成为参与者。 其次，顺丰抓住的机会是新零售。

在2017年度业绩说明会上，顺丰速运集团投资者关系总监陈希文透露，“新零售对顺丰来说是机会”。 王卫还表示，顺丰将基于物流介入零售，进行线上下行渠道整合，包括线上配送、线下供应链服务。

王卫也采取了实际行动。 在所有新的零售节点，都能看到顺丰的身影。

2017年6月，在掀起无人零售热潮，大量无人便利店、无人货架涌向消费市场的5个月后，顺丰趁热加入无人零售战场，计划先在公司深圳总部上线“丰e脚食”无人货架，并向全国推广。 今年6月，顺丰又跌入零售版图。 在重庆，顺丰商业开设了占地3000平方米的四层世界级精品店，作为丰趣海淘的线上体验店。

全国尚上任后，新零售或其主要任务之一。 但面对复杂的新零售环境，全国尚要面对顺丰商业内部的痼疾。 6年来，顺丰商业事业群在经历了亏损、关门、裁员后，团队人员轮番上阵。 从最初的电商、生鲜O2O，再到新零售，顺丰商业的这支团队与全国珊带领的任何一支团队都不一样。

顺丰全球首家新零售店概念图

另一个严峻的挑战来自财务，2013年-2015年顺丰商业，共亏损16.06亿元。 对于亏损的原因，顺丰解释说：“是因为顺丰商业从2014年开始集中铺设了线下店铺。” 但正式上市后，顺丰剥离了商业板块。 曹磊表示，顺丰上市后，不盈利的顺丰商业部门获得的周转资金可能会减少。 对全国的尚来说，他面临的挑战远大于前任们。

更大的挑战是，王卫会给全国珊多长时间？