安踏已经稳居“中国本土品牌市场占有率第一”，但品牌和收入要想同时跃上下一个段位，必须成为“爆款制造者”。

本文摘录，

戳“阅读原文”得到完整的报道。

2018年新年伊始，几乎所有踏足安踏品牌店的顾客，都会主动向店员推荐摆放在货架上最显眼位置、男女价格相同的449元“A-FlashFoam”跑鞋。

“这双鞋和boost的弹力都是60%，但休克上升了50%，比boost的重量还轻了20 %……” 在上海南京东路的安踏旗舰店，店员熟练地背诵了一系列与阿迪达斯增压跑鞋相比的性能数据。 此外，该店还在墙上准备了类似于这双鞋鞋底使用的“大底粒子材料”，让顾客感受到按压的弹性。

标价449元的A-FlashFoam”跑鞋。

从店员的话术设计到“道具”的准备，安踏这次“准备好了”。 A-FlashFoam是作为标记国际品牌的“爆买”而预先设定的。 但是，《第一财经周刊》选择在1月的第一个周末访问这家店时，30分钟内一个客人也没有。 一家阿迪达斯的旗舰店在100米远的地方，通过门外的广播说：“新款上市了。 欢迎购买。 而且还有杨幂同金”的宣传语流传开来，陆续有三三两两的年轻人走进店里。

“我们产品使用的技术，其实不输给国际品牌，但价格只有其1/3。 ”安踏集团副总裁李玲在接受《第一财经周刊》采访时如是说。

时至今日，“高性价比”仍是安踏高管对外介绍产品时最想强调的关键词。 一直坚持性价比高的战略的安踏，给外界留下了过去10年来一直在做现实的做法的印象。 它曾让各运动鞋品牌在被动的市场局面下，率先实现销售管理模式的变革，以相对最小的损失，反扑了李宁——销售份额最大的本土品牌。

继销售模式不断完善之后，产品多样性布局的高级任务也已经完成。 无论从“狩猎对象”的选择还是之后的运营来看，踏上意大利高端运动品牌FILA的收购故事都是一个可行的案例。 安踏的销售额和净利润已经连续多个季度保持两位数增长，其中FILA的业绩占有率还在上升。 安踏2017年中期业绩显示，旗下各品牌门店总数已超过1万家，销售额73.2亿元，比排名第二的“李宁”同期收入多30多亿元。 这一年11月，上市10年的安踏，市值首次突破1000亿港元(约830亿元人民币)。

2017年，安踏发布了由NBA明星克莱姆汤姆森代言的KT3运动鞋限量版。

但是，FILA这个模型今后是否还会继续被复制，还是个问号。 另一方面，FILA这个高端品牌对安踏不仅是业绩贡献，对安踏整体品牌的提升也几乎没有优势。 这是一个奇怪的局面——消费者中几乎不知道FILA在中国内地的运营方其实很安逸。

与耐克和阿迪达斯在大中华区的销售额相比，安踏2017年中期的业绩只达到了这两个国际品牌的一半。 在竞争激烈的运动鞋产业中，纵观第一阵营国际品牌想要宣传的各种卖点，很少出现“性价比高”的表达。

这些国际一线品牌的产品线已经实现了对高中低档的全面覆盖，本土品牌和中低线市场并不缺乏比较高的大众型产品，同时具有技术与时尚有机结合、持续制造爆金产品的能力。 以阿迪达斯为代表的运动鞋产业整体的竞争，近年来越来越像是“制造爆款”的游戏。 爆款的存在，其价值首先不在于提高销售额，而在于提升品牌影响力，获得更高的品牌溢价。

近年来，从耐克的AIR系列，到阿迪达斯的增压系列跑鞋，这些“爆款”在市场上的变现能力有目共睹。 很明显，安踏距离“爆炸制造商”的身份还很远。 再者，只有在与“过年10年来一直信奉性价比的安踏”截然相反的时候，才能彻底洗去“大众化”的帽子，才有机会从一个本土品牌跃升为同时得到消费者和行业认可的国际品牌。 但是，自我颠覆永远是最难的，安踏的升级之路仍在继续。

销售模式的“革命”

2017年12月18日，福建晋江安踏工厂最大的会议室挤满了来自全国各地的2000多人的经销商，其任务是为明年6月的夏季店面陈列选择商品，这样规模的订货会每年举办4到6次以上。

迄今为止，安踏已邀请30余名区域经销商作为“核心买家”，从2000多件商品中择优选择1500多件，作为正式订货会的替代产品。

订货会并不意味着经销商可以任意选择商品。 安踏集团总裁运营的王学勤告诉《第一财经周刊》，安踏要求全国所有门店保证至少60%的商品相同，剩余40%的可选空间要求经销商保留差异化销售。

安踏的订单会也是训练的一环。 这些经销商必须在下一个季度集中学习公司主要推广的产品使用什么样的核心技术、新材料，具备什么功能。 之后，他们管辖的店也要再派店员到安踏总部接受系统的销售培训。

在销售环节中采取流通制的——家店大部分由各地的经销商出钱建设，但安踏对渠道有着强有力的管理。 这正是过去十年中最重要的运营经验之一。

从2011年开始，安踏的各终端零售店都被强制接入公司的ERP系统。 目的是通过总部实时监控和分析各零售终端、各单品的销售数据，实现全集团信息和资源的共享，指导生产，平衡库存，及时优化店铺网络，抛弃业绩不佳的店铺。

对于分销商要求完全开放经营数据这一点，显然不是那么容易遵循的。 最终，当时非常恶劣的市场环境逼迫分销商，只能与安踏合作度过难关。

距离2008年北京奥运会不到三年，体育消费产业陷入了一个非常痛苦的泡沫时期。 阿迪达斯和耐克也不能幸免。 大家对中国市场的吞吐能力估计得过于乐观，2011年最终引发了行业性库存危机。 所有品牌都在降价清算库存。 国内品牌的日子更痛苦。 没有品牌能在这样的市场环境中独领风骚。 不要忘记，在2017年之前，安踏依然在自己的财报中表示，企业面临过剩供应的风险将“带来巨大的零售折扣，降低盈利能力”。

去库存的过程让我们反思了——自身早年的商业逻辑只能说是简单的批发模式。 当时，王学勤仍是湖南的经销商。 他记得那年开订货会的时候，自己决定了设计和数量，“拿到东西，付了钱后，安踏就不管了”。 安踏很早以前就要求经销商只能开设“品牌专卖店”，但具体的店铺如何开设，商品如何销售，经销商自己都要操心。

以解决危机为动力的渠道管理模式调整，直到2013年才见成效。 此后，安踏在财报中不断提及新词——“零售主导战略”。 安踏认为，实现对销售渠道的强势控制和输出标准化管理方案，标志着公司完成了从批发模式向零售模式的转变。 即使不直接投资开店，也熟知店铺的运营，有调整商品和关门的权限。

从2012年到2015年，安踏店总数持续减少。 2015年末的数字与2011年相比，网络关门数量达到了1600家。 考虑到每年都会有新的店铺出现，被安踏淘汰的店铺数量实际上远远超过了1600家。

在此期间，安踏根据各店铺的销售额，将订单制改为配送制，降低经销商接收商品的折扣，同时通过增加财务补助金，分担终端的压力。 另外，还开设了很多直营的工厂店和折扣店，有助于减少经销商的库存和整理拖尾商品。

2012年是调整期中最困难的一年，安踏的年收入比前一年下跌了14%。 但由于调整态度坚决，公司仍实现净利润13亿元。 不过，由于日子稍好于对手，安踏“意外”完成了对李宁的反超，成为国内体育消费品牌市场份额第一。 李宁当然也考虑过转型渠道和在工厂店里清仓，但当时庞大而管理松散的加盟模式面临巨大的库存危机而崩溃。 最终由于库存清理不利，李宁在2012年被迫承担约20亿元的净亏损，精神不振。

到2014年，安踏的年销售额上升到2011年的水平，但到2016年底，安踏的门店数量恢复到了2011年的水平。 据安踏为《第一财经周刊》提供的数据显示，目前安踏的门店总量达到9668家，其中约80%以上的门店是直营或与经销商合资经营，加盟店不足2000家。

多品牌矩阵开局，FILA起死回生

FILA于2005年进入中国，但开局并不顺利，连续亏损了好几年。 不如说安踏接手后，终于找到了感觉。 此后，安踏历时8年，耐心孵化FILA这一“国际高端品牌”与“运动休闲”的结合体，目标人群定位于一线城市的公司人士和年轻消费者。

FILA为了安踏贡献了年总收入的25%。

在安踏专卖店持续关门的几年里，FILA的店铺规模几乎以每年80家店铺的速度扩大。 截至2017年上半年，FILA门店总数达到869家，其中80%为安踏自己投资的直营店，门店位置主要在国内二线城市选择客流量较好的购物中心，毗邻阿迪达斯、耐克、新百伦等国际品牌FILA的收入每年保持两位数以上的增长率，目前属于安踏集团的第二大业务，公司年总收入的25%由FILA品牌贡献。

对FILA的另一个重要决定是完全独立经营。 首先，法国奢侈品牌LACOSTE中国行政总裁姚伟雄担任FILA大中华区总裁，组建了从产品、渠道、营销层面执行“奢侈品品牌本土化”流程的新团队。

可以说，立足中高端市场的FILA，目前已经成为中国市场上被称为阿迪达斯和耐克的最重要的卡片。 但无论是品牌基因、产品定位、店铺网络布局和运营模式，FILA和安踏都存在于两个几乎不相交的平行空间中，安踏从运营结构上似乎也意在为两者之间设置“防火墙”，在品牌认知上，这两者之间

FILA成功后，安踏继续通过“猎杀”获得更多国际品牌，尤其是2017年频频出手，加快推进品牌多元化战略——。 其中，韩国户外品牌Kolon Sport、日本品牌Descente占据高端体育市场； FILA Kids和香港童装品牌Kingkow属于高端休闲领域的安踏、安踏儿童、NBA品牌、英国品牌Sprandi负责拓展大众市场。

2016年，安踏投入1.5亿元，通过合资方式向中国国内市场引进日本高端运动品牌Descente。

安踏离爆金制造者有多远？

但是，从运营其品牌矩阵的想法来看，实际上存在着明显的短板——，一般消费者几乎不知道这个“矩阵”的存在。 这意味着，即使安踏能够通过收购扩张品牌矩阵，也无法形成矩阵所具有的品牌力量。

由于过于独立，以FILA为首的这些被收购的高端品牌没有机会帮助主打品牌“安踏”获得更高的品牌溢价。 从目前的收入结构来看，未来几年，目前排名倒数第一的“安踏”仍然是公司最主要的收入来源，但过于张扬的气质，无疑也是提升品牌调性的最大障碍，这种局面让安踏想要提高业绩

对于安踏来说，破局之策或许在于如何进一步加深品牌矩阵的相关性，让主打品牌完成自下而上的市场渗透，进一步拓展品牌和销售额的上升空间。 但是，整个改良过程的平衡感其实很难取得。 如果贸然忽略的话，有可能会直接对高端品牌造成伤害。 而且，靠品牌自身的力量完成市场的反击，难度非常大。

而随着自己不断蜕变的过程，整个市场的游戏玩法也在不断变化。 它还面临着新的、更大的挑战高级任务——成为了“爆金制造者”。

据安踏自己的说法，它于2014年5月开始研发A-FlashFoam跑鞋，由晋江工厂的科学实验室主导，将其视为“革命性”产品。 为了制造声音，安踏在为A-FlashFoam举行的发布仪式上邀请了品牌代言人、体育明星张继科来到该平台。 但是，从总体上看，这些努力仍然只能算是“常规做法”。 制造爆款，品牌可能需要更大的脑洞。

基于安踏的电商渠道天猫旗舰店目前销量——近一个月A-FlashFoam男鞋销量463双，女鞋222双，全国限量销售288双“厦门古典元素纪念跑鞋”近一个月销量13双，明显

安踏跳出“高性价比”的简单思路，围绕中低档市场走的舒适区更为复杂，但从长远看，或许是时候打造更合理的产品结构了。

本文版权归《第一财经周刊》

刘婷

关注并联系零售早退和职场

liupingting@yicai.com