文|王颖

摄影|雷辉

里德

—— "静"。

在喧嚣的零售行业，这家企业仿佛狂飙突进，在全国60多个城市开设了000多家门店，2017年销售额达84亿元……无论怎么想象，它都比不上一个“静”字。

但深入挖掘这家企业的来龙去脉，不难发现这家全球最大的水果连锁企业的背后是创始人余惠勇，以及历时16年建立的全球范围内230多个直采基地、全国范围内21个仓储配送中心的水果供应链。

静水的流动很深。 余惠勇和他的果园，把大部分劳力都花在外界看不见的地方。

20多年前，余惠勇像很多当年抱有创业梦想的年轻人一样，南下深圳创业。 他开创了水果连锁经营模式，长期以来，以技术出身者特有的宁静和执着，苦心锤炼当今全行业领先的销售额近百亿元的企业。 他说他一辈子都在做这件事。 为顾客提供“又好又划算”的水果。

如果用动物类型来分类现在的企业，有瞪羚，也有乌龟。 前者善于跳跃和奔跑，具有惊人的发展速度后者具有与众不同的毅力，需要长时间的积累，可以表明优势——小时是零散的。

那么，你想做什么种类？

很明显，百果园似乎是后者。

“静”是解读百果园的第一个关键词。 但是安静点，你要做什么？ 《道德经》里老子说：“致虚极，守静笃。” 静旨在抓住不受影响、万事万物并行发生时，事物循环往复的规律。 对企业来说，静下来不仅仅是为了看清需求的变化，把握潮汐的方向，更是为了不受欲望和诱惑的驱使，一往无前，赢得用户和市场的长期尊重。

16年来，余惠勇一直把提供“物美价廉”的水果作为企业的目标。 为了接近这个目标，他向下建设离消费者最近的基层店铺，向上延伸对供应链的参与和管理，让开始零售业务的百果园参与栽培，不仅建设栽培基地，开发新品种，还与大学和机构合作培养农业人才。

这是百果园终于迎来了它的美好时代。 大农业是蓝海，旧格局已被打破，新范式尚未建立； 零售行业面临着新的挑战，人们需要找到连接人与商品的更有效的方法。 在果园、这条街小巷中悬挂的水果连锁企业，不仅线上成绩突出，线上月销售额2.5亿元的——，与目前热门的生鲜食品电商相比也毫不逊色。

从这个角度看，百果园的实践似乎提供了一种新的解题思路。

在外界开始关注这个聚光灯下的企业之前，资本就已经关注它了。 今年年初，百果园完成b轮融资逾15亿元。

如果说以前百果园是龟兔赛跑的乌龟，那么现在这只乌龟长翅膀了。

控制决定论

从宝安机场驱车向东，到达位于深圳市龙岗区南湾街道平吉大街1号的建筑大楼需要1个多小时。 余惠勇在这栋看起来很旧的大楼里租了一栋四层楼，作为总部600多名员工的办公室工作。 大楼对面是李朗国际珠宝产业园和长着荒草的工地。

之所以在这里工作，是因为离海吉星农业批发市场很近。 它是深圳唯一的农产品一级综合批发市场。 百果园直采国内源的比例占供应链的90%，但余惠勇不打算从这个区域搬走。 因为只要离市场近，就不会失去控制力。

由于这是一笔水果难以保鲜、损耗大、地域性强的买卖，出现了“妃子乘红尘而笑”，吃掉胖贵妃后杀了马的说法。 现代物流打破了地域限制，让东方水果朝夕抵北摆摊，其中高昂的成本也让卖水果成了“分钱”的生意。 如果没有对供应链的强大管理力，这笔生意很难做大。

供应链的管理首先是产品的质量管理。

虽然水果本身是非标准品，但是为了卖更好的价格，提供更好的用户体验，传统渠道和电商渠道的生鲜企业正在试图建立标准。 与单纯从外观、口感等方面划分等级不同，余惠勇选择从消费者的角度来构建标准。 当消费者在意水果的美味时，余惠勇将“美味”的感性认知分解量化为营养、安全、生态三者，形成了百果园筛选标准——四度一味一安全。 其中四度含糖酸度、鲜度、鲜度、鲜嫩度，专指果香。

这个标准可以两头碰，在消费端攻占心智，在产品端形成约束。 随着百果园销售规模的增加，这一约束力也在不断增加。 目前，百果园不仅实现标准化采购，还努力实现布局标准化种植。 除了在全球直接建立开采基地外，百果园还与非政府组织优果联成立投资公司，不断孵化、联合成立优秀种植公司，打造良枝苹果、丢李子、猕猴桃等水果新品种和新品牌。

其次，需要控制仓库和物流。

自建物流投资大、周期长、风险高，而且国内阿里巴巴这样的巨头已经聚焦于此。 此前，阿里巴巴和天猫已完成对易果集团的三轮融资，帮助其打造安鲜达冷链物流平台和云象供应链，覆盖生鲜全链路。

余惠勇没有在国内比较成熟的冷链物流领域发力，而是成立了21个仓储配送中心，完善了针对市场需求定制的功能配置。 例如，两年前百果园抓住消费者对即食牛油果的需求，与全球牛油果巨头Mission Produce成立合资公司，在国内建立高科技温控仓库，将牛油果在合适的温度下成熟后，放在货架上销售。 方便牛肉水果的推出将百果园的牛肉水果销售额提高了三倍。 目前，方便牛油果全渠道日销量达7万个。

生鲜供应链的竞争持续升级，最终考验着消费者对需求的理解度。 百果园无论是在产品边缘，还是在仓储配送环节，都以消费者需求为导向，这与零售新品种从人的需求出发重塑供应链不谋而合。

未来的竞争，注重谁能做得更深、更专业。

大数据的价值边界

新零售时代，大数据被视为行走江湖的标配。 大数据被描绘成知道消费者在哪里，有什么样的喜好，无所不知； 我知道供应链如何有效连接，在哪个阶段需要升级。我知道你买回家的水果来自哪个产区，哪个山头，哪个果树——。 没有比这更好的故事了。 于是新兴的创业公司在说话。 也谈老牌传统企业。

但是，现在的大数据在多大程度上提高了零售的效率呢？ 当记者向余惠勇提出这个问题时，他的回答意外地是真的。 “百果园在IT方面的投资每年约6,000万元，拥有300多名IT员工。 可以说在这个部分花了很多精力做出了很多布局，但现在还不能完全表现出来。 ”

余惠勇无疑揭示了大数据最初的真相——小时的真相。 大数据也有临界点，突破这个临界点需要遵循厚积薄发的规律。 百果园的数据积累可追溯到15年前，2003年与农业领域领先的信息技术公司合作。 但现在回头看，它还只是百果园信息化的初级阶段。

2016年收购生鲜食品EC1米后，百果园的IT建设有了很大的提高。 美鲜的技术团队花了两年时间完成了多个基础技术框架的改造，帮助百果园应对脉冲式、高合并的在线业务。 此外，百果园在第三方数据公司的帮助下，构建了包括基础数据管理、库存管理、配送管理、店铺管理、采购管理、供应商管理、会员管理、促销管理等板块在内的大数据框架，在发票开具、账务应收、应分等环节也留下了数据痕迹

虽然这个过程中没有太多惊险的创新和变革，但也不容忽视。 时间是大数据的真实，也是大数据的壁垒。 这个交给大公司也不能超越。 设施可以建设，技术可以购买，但每次交易，每次变化的记录都只能依靠积累。

大数据的第二个真相是其价值的真相。 一米鲜创始人、现任百果园副总裁焦岳告诉记者，国内零售企业都处于信息化建设阶段，还没有到应用大数据的阶段。 只有在百果园才能进行的大数据尝试现在也集中在会员服务的环节。 例如，分析会员的购买习惯，通过微信邮件进行交叉推荐。

大数据是一条漫长的赛道，不仅竞争谁开始得快，还竞争谁更有眼光。 余惠勇秉持“好果能种”的理念，去年年中与广西慧云信息技术有限公司联合成立了智果科技有限公司，试图通过互联网手段整合所有栽培数据，形成栽培软件，反过来管理栽培。 慧云在与百果园合作之前，通过数据驱动成功开发了一个名为日光葡萄的新品种。

除了改良栽培管理手段，余惠勇还深挖了影响水果质量的因素。 当他发现土壤质量下降是关键时，花了整整三年的时间从日本引进了BLOF现代栽培技术。 该技术的核心是通过大数据改良土壤营养成分。 今年，百果园成立了子公司优农道推广该技术。

余惠勇之所以把大数据布局的关键棋子落到了种植端，很大程度上源于对大数据第三点真相的洞察。 虽然可以通过消费者端的大数据分析用户的购买行为，但并不能100%掌握用户的心理变化。 相比之下，土壤和栽培数据容易掌握。 余惠勇确信，只要智果科技和优农道集中两种技术发展起来，就能改变中国的果业种植结构。

水果这个生意，在连接传统农业产业的同时，也在连接新的互联网产业。 做这笔生意，不仅要深入，而且要看清楚。 新兴的概念和技术容易骗人，只能划清它们的价值界限，不容易偏离。

零售没有新旧

让我们想想并比较一下百果园应该归入哪一个阵营。 是传统企业还是新兴物种？

在原木装饰的客厅里，看着身穿中式短褂、手腕上缠着酒红红血珀串的余惠勇，可以感受到在传统行业浸泡多年的企业家沉淀的宁静。 另外，当看到300多名地区代表蜂拥到大会议室进修时，他们有节奏地握着手，喊着口号。 我忍不住感慨，这里还保留着零售行业的原始表现。

另一个事实是，百果园在线(包括自制APP、美团、饿了么、京东家等外卖平台)月销售额达到2.5亿元。 今年果园还上线了小程序“百果园”，目前用户突破1,000万，月新增用户高峰超过300万，日活高峰超过50万，日订单高峰超过5万。

于是，我们忍不住追问了一句。 零售有新旧吗？

可能没有。 意外地会一起回去，所以重要的不是起点而是终点。 余惠勇表示，线上融合是零售的终极状态。 目前，朝着这一终极状态奔走的，不仅有从线上起步的传统零售企业，也有从线上兴起的网络电商。 大家面临的问题是一样的。 那就是如何实现线上和线下的融合，如何实现线上和线下的一体化。

如果说有什么不同的话，只是应该补习的课程不同。 线上创业者忙着线下开店，线上创业者忙着创造线上世界。 这个世界既包含物质世界，也包含精神世界。 物质世界的信息架构、通道路径容易完成，但精神世界的融合不容易。

百果园最主要的突破之一，是完成了团队观念的转变。 举个小例子吧。 刚开始做线上业务的时候，如果线上卖了客流产品，线上店员往往会抱怨。 但如今每次推出促销活动，百果园都是线上和线下合作，不仅保证销量线上销售，线上包装、配送、退货服务也是统一的。 这看起来很简单，但需要在线上实现团队目标一致的融合。 只有人与事融合，才能获得提高效率。

面临的问题是一致的，前进的方向也是一致的。 在余惠勇看来，无论是线上还是线下，无论用什么方式，零售行业的变革都是提高效率。 “我们追求的是产业互联网，产业互联网的核心或本质是利用互联网的手段，与全产业链相关企业有效对接，实现超高效率。 ”

关于具体的解法，是“法无定法”。 这也是零售没有新旧的另一个意思。 无论是新方法还是旧方法，能解决问题都是好方法。 因此，百果园有地区代表大会，有高管定期巡回店。 目前，由于水果零售是劳动密集型行业，传统的传播方式虽然笨拙，但效果最好。

同时，百果园采用最先进的接触消费者的方法，如社区团购，百果园在6个月内打造了一个拥有近300万用户的精准社区，单月销售额达到数千万元。

方法论都是事后总结的。 对企业来说，更现实的是在确立目标和接近目标的过程中不断尝试和错误，找到最有效的方法。

信任经济学

在经营企业时，管理者往往盯着具体的成本，而忽视了人心的成本。

在采访百果园的过程中，记者听到了两个有趣的案例。 一种是百果园2010年推出的“难吃而不退货”，即使消费者觉得难吃，小票和实物也没有理由退货。 这看起来是对人性的挑战，在深圳一家每天销售额超过1万元的商店里，每周只有一两起这样的退货。

另一个是2002年底，百果园开始发展加盟，积累了约10多家门店。 每天卡车把水果配送到这些商店，商店要做检查。 验收过程太长了，一辆车应该能送到五家店的商品。 而且上午9点能送到。 结果验收的话，到下午4点才能送到。 如果一辆车送到一家商店，物流成本还会上升。 于是，余惠勇大胆地决定，不在现场检查，照单领取，问题总部认账。 只要提出来，总部就会相信。 这样，配送效率增大到了提高，但退货没有明显增加。

人们为了建立信任，常常在交易中设计一些环节和制度，但这些环节和制度又反过来增加了新的沟通、管理和经营成本。 要解决这个问题，需要衡量取消这些环节和制度带来的效益提升是否远大于由此带来的损失，如果答案是肯定的，可以果断取舍。

余惠勇以“难吃而无退货”为由尝试免除配送，没有发生所谓的信任危机，反而大幅提高了效率，降低了成本。 “难吃而不退货”，会在消费者心中形成一种心理暗示，百果园如果对自己的品质没有自信，是不会做这种明显吃亏的事情的。 随后，该服务嫁接到移动终端，在线即时退款，成为加强客户记忆的新触点。

于是，余惠勇获得了“信任可以降低成本”的经营心得，并不断推进。

2014年，百果园在广州的仓储中心遭遇意外火灾。 该仓储中心辐射广深两地，仅广州就有300多家门店。 点燃意味着整个华南地区的水果配送几乎瘫痪。 余惠勇在现场转了一圈，发现起火了，就和身边的高管商量是否让广州和深圳的店停业半个月。

出乎他的意料，谁也不同意。 一位干部说商店不会停业一天。 到了下午4点，公司员工纷纷加入，找地方，连夜从附近配送中心调运商品，最后在一所学校的操场上盖了临时货仓，保证了第二天的配送。

余惠勇至今仍认为这是一个奇迹。 他发现，信任的持续输出会形成某种隐形力量，帮助企业度过危机。

企业家和管理者往往只关注事物的关系，只知道优化过程、提高效率是不够的，还必须关注人与人之间的关系。 因为，人性才是影响效率的最大障碍。 处理好人与人的关系，没有捷径，只能用人心改变人心，用信任建立信任。 余惠勇在经营和管理过程中释放出的善意，最终成为百果园发展的动力。

义利辩证法

企业在处理人与人之间的关系时，总是需要面对选题。

2016年，余惠勇决定收购生鲜食品电商一米作为线上短板的补充。 双方经过多次谈判约定了一个价格，然后用了很长时间进行了交割。 就在这个时候，生鲜食品EC遭遇了破产的浪潮，“还有很多生鲜食品EC的评价都不理想。 ”百果园投资者要求余惠勇降低收购价格——。 这在国内许多并购案中，几乎都是常见的做法，但余惠勇没有答应。 虽然投资方表示“如果想要这样的公司，现在握一把，只要十分之一的价格”，但余惠勇觉得既然答应了别人，就不能后悔。 他顶住投资方的压力，坚持按当初的价格完成收购。

合同结束后，1米的创始人焦岳带着高管团队向余惠勇深深鞠躬。

当义和利这个选题摆在余惠勇面前时，他的选择是义前、利后。

2004年成立三年的百果园尚未盈利，所筹资金全部“烧”光。 余惠勇对未来感到迷茫，对自己产生了怀疑。 他不知道用连锁加盟模式做水果生意这条路对不对。 在最痛苦的时候，他甚至想，关门也未尝不可。 但是，考虑到加盟商的利益，“每个人都投了几十万元”，他犹豫了。

你能不要再支持我了吗？ 他分析说，当时亏损的原因并不是销售额没有上升，而是损耗太大。 水果生意有市场。 之所以做不好，是因为自己还不知道怎么做。 他一边寻找投资，一边开始探索水果生意该怎么办。 就这样又支撑了四年，百果园终于盈利了。

从商业观察的角度看，这并不是百果园成长过程中受启发的重要节点，但却是余惠勇最难忘的经历。 此后，百果园进入了一个比较快速的发展阶段，首先七年把门店数量从一家增加到一百家，其次七年从一百家发展到一千家。 在这个过程中，余惠勇回顾了2004年的“生死关头”，不断思考着什么在支撑着百果园前进。

势在人，势在人心。 几年后，余惠勇坐在记者面前讲述这段经历时表示，要不是把义字放在前面，把利字放在后面，百果园才能走到今天。 他把百果园的企业文化概括为“高瞻远瞩、善解人意、持恒义利、勇于进取、精益求精”15个字，义利文化是百果园企业文化的发端和精髓。

义利文化帮助百果园在发展过程中解决了无数难题，包括许多企业存在的人才引进难题。 百果园收购一米鲜后，一米鲜100多名员工留在百果园，多名高管在百果园重要岗位工作，包括焦岳。 其中有些员工因为工作原因，举家从北京搬到深圳。

余惠勇举例说，他把引进人才比喻为果树的移植，既要提供适当的土壤和环境，精心保护，又不能急功近利，要给人才足够的时间和空间去适应、融合。

义利文化不仅是百果园处理人与人之间关系的标准，也是处理与自身发展关系的标准。 “恒义利”不仅意味着合作中义字当头，在内部沟通中践行利他原则，更意味着企业必须在各种磨难中前进，实现自己承诺的经营目标。 这才是企业文化的大成，真的要不忘初心，始终如一。

商业温度

“你知道人体温度为什么是36.5吗？ ”

余惠勇问记者。 没等记者回答，他就笑着说。 “这个温度是最适合人体活性成分的温度，水果是人类所有食物中唯一可以常温食用的，不需要加热。 水果才是最天然的食物。 ”

“水果一直和人类在一起。 所以水果生意也能做上千年、万年。 那就是我们不生病的原因。 这笔生意可以传给子孙，所以请打好基础。 ”

很少有人从这个角度来看像水果这样的产品，也很少企业家从时间维度来看自己的事业。 余惠勇不仅把水果当成文化来看待，而且把水果当成哲学来研究和应用。

世界上一切都是共通的。 水果哲学也可能包含商业哲学。 常温能给水果天然丰富的营养，增添商业持久长久的活力吗？

很久以前，我们看了太多火烈鸟料理的创业故事。 他们朝风口跑去，大风过去后乌瀑布掉了下来。 即使有活下来的企业，依然感到不安，继续调整方向以适应投资者的喜好。

常温状态下的创业可能更接近商业的本质。 像百果园一样，用16年的时间经营，随着市场、环境的变化进行调整，也能在其发展过程中找到自洽的内生逻辑——。 网上也将为消费者提供“又好又划算”的水果。

常温式的创业意味着同时可以静下心来发现事物的规律。

余惠勇很少出现在公司里。 公司员工表示，他不是在水果基地，而是在去水果基地的路上。 他说：“好水果是种下的。 做水果生意要先当好农民。 ”因为很少在公司工作，他的董事长办公室多年来形同虚设，成了董事长助理的办公室，后来直接成了会议室。

常温式的创业意味着抵制诱惑。 2003年时，零售业迅速崛起，投资者将余惠勇转向超市和商业街开设等综合型零售。 余惠勇拒绝说：“我骨子里不是单纯地赚钱，而是想做有价值的事。”

在采访中，余惠勇没有激扬公司的愿景，也没有说要把百果园打造成多大规模的企业。 他说得最多的，还是对水果零售行业的思考和热爱。

对余惠勇来说，百果园与其他生鲜企业有什么不同？ 内心更“安静”，只是锹挖得比别人深。

编辑：彭靖liqing326@163.com

结束

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