新眼产业集团作品

写作|Sqi

编辑|栖木

孤独的人喜欢便利店。

与其说便利店是购物的地方，不如说它更像是一种文化现象。 日本动漫关东煮、韩剧拉面、港片菠萝罐头，寒夜漫漫，便利店明亮的灯光给人安全感。 这里既是深夜食堂，也是城市旅行者的收容所。

只是，在便利店被人们寄托了某种爱情之后，这同时也成为了商机。

站在上海的办公楼下，打开手机地图准备搜索便利店。 三个十字路口、四个罗森、四个家庭、两个喜士多，还有三个不同的本土便利店。 这是当前一、二线城市的真实写照，发生在便利店的身上。

近10年间，便利店增长率达到235%，便利店似乎已成为O2O模式的灵丹妙药。

除了率先入局的三大日系便利店7-11、罗森和全家外，以易捷、昆仑客为代表的石油系便利店也在全力追赶资本市场。 例如，阿里布局每年计划开10000家天猫店，京东计划在全国范围内5年开100万家，苏宁开50000家。

此外，便利蜂、大猩猩便利等区别于传统互联网便利店的东西也层出不穷。

毕马威2020年的统计数据显示，在上海，平均每3769人就有一家便利店，这2020多人能养活需要承载很多经营成本的便利店吗？

01

便利店修罗场

1992年10月，7-11首家中国大陆门店在深圳开业，连锁便利店的业态也正式出现在大陆市场。 与此同时，离日本、台湾较近的多家日系、台湾系便利店品牌随后登陆上海，中国的连锁便利店行业在日系便利店的引导下开始发展。

起初，中国居民阶段消费水平较低，本土便利店的规模和经营水平也存在差异，连锁便利店行业的发展速度总体非常缓慢。

随着时间的推移，7-11、罗森、全家的首发优势明显，日系便利店成为中国便利店行业的主导参与者。

这个蛋糕越大，本土便利店就开始学习日系便利店的经营模式。

陆续兴起的全实、邻家、Today、美国宜家等便利店品牌，在部分地区开始打破日系便利店的主导地位。

但事实上，在线这二十年是商超天下，大卖场、大型超市、农贸批发市场几乎为中国人包揽了所有衣食住行的商品。

直到物联网和移动支付地普及，消费升级，冲击懒汉经济，人们的需求才发生了变化。

不费力就能买到高质量的商品已经成为年轻人的消费诉求，而便利店正是这种需求的载体。

此时，大量资本涌入行业，许多便利店连锁企业在资本的加持下，迅速扩张。 许多无人便利店企业也在此阶段陆续成立，成为资本投资的热点。

电子商务企业跨界进入连锁便利店行业，开设门店数量均超过数千家，推动了便利店加速发展。

但是，整个行业迅速扩大，充分的造血能力不一致。

快速扩张的企业纷纷开始出现经营问题，2018年，由于资金链断裂，邻居家、131便利店的100多家门店顿时“爆雷”关门。

无人便利店在经历了前三次快速扩张后，逐渐暴露出盈利模式、经营模式不明确的问题，资本投资热度也开始下降。 从中国连锁经营协会发布的2018年第三季度“中国便利店景气指数”中也可以看出，整个行业“正在降温”。

02

便利店的本质是快餐店

球不会无限地膨胀。

一旦行业进入调整阶段，企业和投资者们就会开始思考便利店的盈利模式到底是什么。

分析便利店的收入端和成本端，便利店的收益模式为：经营利润=商品销售毛利-其他业务收入-营业费用，其中商品销售毛利=商品销售收入-商品成本，其他业务收入=增值服务收入加盟费会员费，营业费用=

便利店以经营即时、紧急的商品和服务为主，以满足便利化需求为首要宗旨。

因此，主要销售的日常消费品、零食、饮料、酸奶、便当类、洗涤等日用品便利店商品的销售收入占初期国内便利店销售额的大部分。

即使是同一个便利店，国内企业在满地跑了之后，也开始意识到收入远远低于外资便利店。 2017年中国便利店大会的数据显示，2016年中国便利店行业增长率达到13%，市场规模超过1300亿元，但不及日本公司的收入。

以日系便利店前7-Eleven为例，分析了商品的收益构成，其中占类别4%的商品贡献了64%的销售额。 这4%的商品是FF生食( FF:Fast Food )和饮料，饮料作为保质期较长的商品没有独特性，可见便利店和商超商务逻辑的根本区别在于FF生食。

中国便利店发展报告调查显示，样本企业中近一半的便利店生鲜和半成品的销售额不足10%，中国便利店生鲜和半成品的销售额平均值为15%，日本为30 - 40%。

(来源：公司年报、招商证券)

销售生食，成熟的便利店比餐厅有更高的坪效。

便利店的经营特性涵盖了早、中、晚一日三餐和下午茶的全部时间段。 如果仔细观察的话，就会发现全家人在地铁上开店的店极其体现了以生食为中心的理念。 地铁店往往只卖生食和水，或者把点心都扔掉。

本土便利蜂成立于2016年12月，但能迅速渗透市场的是掌握了生食的秘密。 当时，创始人庄辰超进入北京市场的第一个动作是投资一家生食工厂，加强自有品牌的开发，从需求侧满足消费者。

03

便利店的未来是国内企业

长期观察该套餐的人会发现，国内便利店在经营模式和盈利模式上处于模仿阶段。

然而，历史的重演并不是简单地重演。

只有日本人的顽固，开始对中国快速变化的创业环境和移动互联网反应不出来了。 与曾经的“便利店之王”7-11一样，开始使用互联网和算法的国内企业相比，开始落后了。

深挖情面之壶，发现门店扩张速度不及国内品牌，食品售价高于其他便利店，“7-11”的用户在中国的认知还停留在门店交易上，用户创造的价值只是购买门店消费品带来的利润。

这意味着他们忽视了店铺网络背后的这些高频、深度以及年轻化的用户价值。

由于对店铺网络及其背后的用户价值缺乏充分的认识，用户运营也会产生差异。

升级消费者提供AI、物联网、大数据等新服务的运营商，行业市场为一批新鲜事物，如24小时无人售票、虚拟门店，以及通过线下连接提供多样化服务的平台例如，在便利店买菜、洗衣服、购买非处方药等。

目前，我国便利店的起步方式主要有两种。 从实体线上零售起步到新零售，从电商基因零售起步到新零售。

实体零售起步代表苏宁店。 依托苏宁的生态和资源，通过线上线下精细化运营，通过线下流量入口进行用户运营和价值挖掘。

这样的苏宁店不仅是新零售的一线，也是场景互联时代的自主流量入口，意在通过苏宁店整合金融、房地产、文创等一系列服务，布局线上服务的线下传播。

由EC基因启动的O2O新品种主要为斑马品种，致力于解决B2C生鲜食品EC的核心问题。 通过仓库店的一体化、店铺内增设餐饮店来提高用户的体验感和信任感。 另外，通过线上引流，盒马也尝试整合线上和线下双向流量。

像这样，便利店的后半部分变成了能否与用户保持强大关系的争夺战。

04

本土的便利店去哪里

确实，在这场争夺战中必然会发生行业洗牌，一半以上的便利店品牌将会消失。

狭窄的市场密集的便利店，客流高度分散，原本利润微薄的便利店也陷入困境。

由于物流配送成本和供应链管理效率的问题，便利店必须实现区域内的连片开发，形成规模效应。 而且，充分的客流量能够均衡便利店的房租和员工成本。

因此，也说明了便利店现在集中在一线城市的理由。 目前分为社区店、CBD店、大流量店。

跳出不断增加店面的战略，店面的复制在未来适合用“点”代替“面”。

便利店的相互模仿使整体同质化，所能提供的服务大同小异，但在一定范围内开设店面，可以提高地域影响力，在一定程度上刺激消费者的购买欲望。

同时，面上拓展的门店有利于降低管理者与门店、门店与门店之间的沟通成本，利用协同效应减少商品运输路径，降低运输和配送成本。

在此基础上，便利店有可能成为用户定制的黄金。

正如便利店的先驱铃木敏文(7- 11创业者)自己讲述的《零售的哲学》那样，“我们的敌人不是同行，而是随时变化的顾客需求。 ”想要将便利这个词最大化的企业们，争先恐后地推出了许多超越零售本身的“增值”服务。

需要注意的是，便利店的硝烟也蔓延到了一二线城市以外的下沉市场。

塞满一线城市后，便利店连锁不可避免地下沉。 与一、二线城市相比，三、四、五线的便利店房租和人工成本不高，但两者内涵的消费力也无法比拟。 因此，对于拟设下沉的便利店，对经营者自身素质和经营模式的探索将提出更大的挑战。

由于生食、素食等商品的配送对距离有一定的要求，便利店的下沉不仅意味着店面的单纯增加，整个供应链也随之下沉。 因此，能否向供应链能力下降的城市辐射或支持，是便利店未来拓展战场的关键因素。

一家便利店的生存并不像店周边有多少人那么简单。