前言：在这个行业你领先一步可能有风险。 不领先不行。 领先半步是最合适的。 怎么踩这一点，很难。

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虽然是从汽车后服务最赚钱的时代发展起来的，但苏友快修并不走赚钱的路。

在近20年的发展过程中，苏友快修做了大小调整，回头看，并不是纯粹的利益导向。 正因为如此，苏友快修才能在稳健发展的同时，对自身有更清醒的认识。

这种冷静来自于决策层不盲目自信、不过度悲观的态度，也来自于他们常常把苏友快修放在更高维的参照体系中，标记和学习优秀的同行，不断地修炼和完善自身。

“在这个行业你领先一步可能有风险。 不领先不行。 领先半步是最合适的。 怎么踩这一点，很难。 ”苏友快修总经理陆军在接受汽车服务世界采访时作出了上述表态

半步领先是什么？ 乍一看可能很难分辨。 知道苏友的发展故事后，你可能会对这句话产生一些共鸣。

一、发展速度是一个值得辩证看待的问题

在直营连锁之前，苏友曾尝试过加盟模式。 2001年至2006年间，苏友的加盟店数量达到近30家，在南京还在顺利发展。 但是，随着店面的增加，“连锁不连锁”的弊端也日益突出，加盟连锁模式在当时过于超前，不适合苏友快修连锁的生存和发展。

于是从2006年开始，苏友转变连锁经营模式，放弃加盟，全面改为直营连锁模式。 某家店开业，在此期间由于城市的发展，也有一些店被撤去或关闭。

截至目前，苏友已拥有10家直营店。 大的店有500-700左右的中心店，规模稍小的店是200-300左右的社区店，有独立的总部和独立的钣金喷雾中心。 该钣金喷雾中心也是南京市首家采用水性油漆和voc排放实施在线监测的合规钣金喷雾中心之一。

14年间完成了10家直营店的试错，实现了全合规，实现了当期利润。 这样的发展速度不能说“快”，也不能说“慢”。 但在采访过程中，苏友快修运营总监宗玉彬与总经理陆军一致表示苏友快修连锁发展“比较保守、缓慢”。

保守性主要体现在两个方面。 第一，苏友从一开始就坐落在南京，深耕南京20年，毫不动摇。 第二，10年前，苏友开始走合规之路。 从企业经营、税收、职工社会保障、劳动关系等各个方面看，全面合规实际上需要苏友快修尽早让出一部分经济效益。

这种保守性，造成了苏友发展的“缓慢”。 这种迟缓，现在称为“稳定”可能更合适。

汽车服务世界年初在《城市视角看行业》特刊中提出，汽车后市场是典型的同城规模效应行业，以城市为单位构建网点和生态是重要选择。 苏友的发展战略与这一观点不谋而合。

“几年前，业界也有一种说法，在10个城市各开一家店，一定比在1个城市开10家店更胜一筹。 在这样的语境下，我们仍然坚持走深耕南京的都市连锁之路。 ”陆军说：“我们的资源、人脉和团队都在南京，多年的经验也基于南京这座城市，所以我们不会轻易进入其他城市。”

近两年，整个行业都在走向规范，一些企业、门店需要很多时间才能适应，面临淘汰的人也很多。 苏友早早遵守法规带来的好处已经显现出来。

与其说苏友的发展慢了一点，不如把这个慢理解为巩固基础的过程。

执行官宗玉彬认为在这个过程中，把自己放在合适的位置很重要。 “在外界看来，我们每天都读你们的文章，多读，知道有很多厉害的角色，30家、50家开了，我们看到了自己的局限性，当然会更加学习优化；

从内部看，我们的团队和我们一起来，大多是10年以上的员工。 他们中有些人大学毕业就加入苏友，青春都交给苏友了。 人一生有几十年？ 对他们来说，如果企业不扩张、不开店，他们就没有发展的余地。 ”

在陆军看来，企业发展的快与慢是值得辩证看待的问题。 在这个快速的时代，慢一点一定会稳定下来，但慢一点也有可能失去机会。 把握其中的程度是“领先半步”的哲学。

二、围绕刚需做好

苏友的核心业务是维护和保养，兼营钣金喷雾、轮胎和洗美装。 宗玉彬表示，主要负责哪些业务，要看客户的信任和依赖，以客户为导向。 他认为维护才是苏友快修现有基础客户的刚需，而高毛利的美装项目只是为了更全面地服务客户才顺路进行的。

他说：“这些项目，虽然不一定会消失，但业主的需求应该会慢慢下降。 因为消费者越来越理性了。 同时，美装项目也有可能向越来越高端的方向发展，以往用搞笑吸引客户的方式，正在逐渐失去市场。 ”

维保不仅是业主的刚需项目，也是苏友的利润项目。 苏友目前的业务中，70%的销售额来自维护和维修。

时间和劳力用在哪里，收获和成果在哪里？ 在洗美装方面，苏友偏向于比较需要的洗车、打蜡等能够确保完成的项目，以及更深一点的美容装饰项目，在留住客户的基础上，选择与更专业的同行合作开展。 在这样的业务定位下，苏友宁希望尽自己所能，用更多的时间磨炼自己的优势。

当然，无论是站在城市链条的角度，还是立足一站式综合服务的需求，以业主为中心提供全方位的服务，无疑是未来的一个方向。 在聚焦优势走向全面服务的现阶段，苏友也有自己的解决方案。

“我们很少致力于洗美装，但我们提供会员洗车服务。 10家店中，有一家中心店承担着对外洗车。 这家店相对来说美装也很好。 其中一些业主需要深度洗美装。 我们可以来这家店接他，或者派技师去离他很近的地方。 ”宗彬说：“虽然不一定马上就到，但最终会为业主提供有效的解决方案。”

以维护、保养等主要业务为中心，苏友也在探索二手车和保险等更多的边界。 “我们的本职工作定位很明确。 同时，我们试图对接一些外部资源。 目的是更好地支持我们的本职工作。 例如，保险公司卖保险是为了把业主留给苏友修理。 ”

三.保险：库存的博弈

近年来，越来越多的汽车服装连锁开始重视保险，保险公司也开始寻求多边合作。

陆军认为，保险公司是打造车主整车生态链的重要玩家，修车厂是这条生态链上的重要一环，位于中下游。 保险公司要想让生态链健康运转，一定会越来越重视与优质维修终端的合作。 维持苏友快修连锁与保险公司的良好合作关系是必要和重要的。

苏友意识到保险的重要性后，一年前就正式开始了保险项目。 目前，苏友所有门店都有保险业务，每月平均成交150笔。

“这个数字意味着保险这个我们还有很大的空间。 因为苏友在南京有5万私家车客户、2万多活跃客户和6000名会员客户。 这些都是我们的库存，即使现在是10%，将来20%、30%可以成为保险客户，数量相当可观。 ”宗彬说。

掌握了一定的库存，在宗玉彬看来，希望苏友能和保险公司达成正和博弈。

陆军的见解也一致。 “以前，保险公司在4S上生活得很充裕，但新车增长放缓，最近两年，保险公司也在关注存量。 在南京，抓住存量离不开苏友快修这样的终端维修企业。 同时，保险公司这条线对我们来说也很重要。 ”陆军说：“保险公司喜欢我们基础的库存，我们喜欢保险公司为我们提供的增量客户。 ”。

苏友的新客户大部分来自保险，一方面是因为保养、钣金喷漆、洗车等项目每年的增量产能都被保险公司买走，另一方面是保险公司向门店解释客户相对准确，3公里内哪个公司服务好，哪个更适合客户

“在有保险公司背书的同时，苏友的服务能力也很强，所以良性循环——把优质业主留给我们合作的保险公司，留给苏友。 ”陆军说。

四.流量不安？ 活跃老客户很重要

面对流量，苏友并不十分不安，完全不不安。 毕竟，修炼内功，需要用武之地。

依靠保险拉新客户、促留，是缓解焦虑的一种方法。 另一种方法是从老客户开始。

宗玉彬认为，行业浮躁情绪的渲染，很容易把很多精力放在获取新客户上。 每个人都想要新客户，但新车的增量下降，获得新客户变得越来越困难。 进行了很多新的动作也没有效果，当然会感到不安。

对此，宗玉彬的想法是冷静下来，把更多的精力放在曾经来过、很久没来过的客户身上。

“客户是流动的，但‘流动’不意味着‘失去’。 流动的客户完全有可能再次流动，可能比获得新客户要容易得多。 ”宗彬解释说：“那些认为我们流失的客户，至少我们有他们的联系方式。”

苏友的系统后台除了2万多个活跃会员外，还有3万多个注册客户。 这些顾客由于各种原因很久没来店里了。 探索其背后的“各种理由”是让这些客户活下去的关键。 宗玉彬的话表明，即使只有10%的生存率，3000名老客户也能再次回归消费。 这比做一些新活动有效得多。

宗玉彬说，“可能是当时服务不到位、沟通不到位导致了误会，经过这么多年，企业发展起来，老板也看到这家店还在，就打一个电话，有一些沟通和交流

他还举了自己遇到的例子。 “我前几天刷了嘀嗒，刷了十几年前的一个客户。 我问他什么也不来苏友。 他说他搬家了。 这个时候，我告诉他附近也有我们的店，他说下次去看看。 这样的客户如果不积极沟通、打招呼，就会流失。 但是，如果我们多加关照，他们其实很容易就会回来。”

当然，让客人再次光临只是让客人活下去的第一步。 进而，在了解流失原因的基础上，挖掘他更深层的需求，有针对性地对客户进行个性化、差异化的服务。

“其中最重要的是通过更真诚的交流和互动，了解客户的真正需求，并以他们的需求为中心提供服务，而不是以我们所想的客户的需求为中心。 ”

宗彬认为，业内客户流动率高是因为业主现在尝试的机会很多。 店里追求的满意度、业主表达的满意度、业主内心的实际满意度可能不一致。 “业主的真心话不一定要说。 因为他可以很容易地去别的家。 修理厂到处都是。 ”

所以，要让客人来、再来、再留下来，就要挖掘客人的真实需求，以客人的满意度为中心打造差异化的服务。

我深耕了南京这个市场20年。 宗玉彬对那个评价有点意思。 城市的体量不小，市场也不小，需求也不短缺，但竞争并不像想象中那么激烈。

他分析原因，一方面南京的老作风还存在，很多修车厂在私家车领域不需要碰，就能找到两三家定点单位生存下来； 另一方面，仅限于城市建设和安监环境保护等限制，能开店的据点已经有了店。

对苏友快修连锁来说，必须继续开店。 陆军说：“现在也要详细考虑城市链。 好在在南京的布局已经基本完成，基础也很牢固，一有空白就开店。 在找到合适的据点，稳定出口人才的情况下，理想的状态是一年发展3~4家店铺。 ”