作者| Gary来源|汽车服务世界( ID:asworld168 )今年头部企业之间的互动与融合越来越频繁。 其间，百援精养与北京东京安途合作，后者京安途轮胎将提供百援精养1700多家门店。 从逻辑上讲，百援精养与京东汽后是竞争关系。 京东养车本身是一个连锁体系，与百援精养的加盟店有业务重叠。 百援精养已经建立了自己的供应链体系，包括轮胎种类。 这几年，头部企业不断扩张边界，业务涉及汽车维修和汽车零部件两端，互有业务重叠性，所以类似合作存在一定的矛盾性。 今年的情况好像变了。 在公开和非公开层面，许多头部企业以不同形式开展合作，甚至涵盖资本层面的融合。 既有产业链上下游之间的合作，也有合作边界不那么清晰的。 这一现象必须结合一些行业背景来观察：资本撤离，头部企业资金链遭遇挑战许多头部企业还没有找到稳定的盈利模式车主消费活力和信心下降……种种因素，汽车后市场进入头部企业大联合时代，不排除未来一、合作、合资、合并……在龙头企业大联合前几年，一些龙头企业之间的合作比较密切，比如中孚和途虎合资成立中孚创。 今年以来，类似的龙头企业合作已成常态。 总的来说，目前头部企业之间的合作主要分为几类。 第一个是上游品牌商和互联网平台。 英孚与中途虎合作，将英孚在英孚创业的基础上延伸的线下汽车服装店网络就是一个典型案例，英孚自身就是中途虎的油品供应商，双方以合作为契机，将产品延伸到了汽车服装连锁体系。 这一动作也被认为是途虎利用连锁体系变化的方式。 二是上游品牌商和供应链平台。 这两年，博世和恺撒得到了比较密切的合作。 恺撒是汽车零部件供应链平台，目前既涉及汽车零部件，也涉及耗材，双方在产品层面开展合作。 此外，开思还成立了离线推送团队，并与大量维修厂建立了合作关系。 其中规模较大的综合修理厂也不少。 基于这一特性，开思掌握的维修厂资源和博世车联的连锁店模式比较一致，理论上，开思有助于博世车联开拓加盟店，但这是另一个层面的合作。 三是平台链和供应链平台。 今年，集群车宝强调平台属性，自己不做汽车服装连锁，而是定位于一个行业基础设施，帮助不同角色的投资者发展汽车服装连锁。 与此同时，集群车宝也在开思和全车零部件方面展开合作，后者将弥补汽车供应链未覆盖的水平。 这种合作在几年前很少见。 四是互联网平台与汽服连锁。 正如开头所述，北京东京的安路和百援精养最近合作了。 京东汽后一直是汽配和汽服两条腿走路，前者有京东云配和京安途，后者由京车升级为京东养车。 百援精养在扩大加盟店的同时，也带来供应链体系。 但两者的汽车服装连锁体系存在一定差异，京东养车试图建立统一的连锁模式，而百援精养主要是通过培训、营销等方式提高门店的经营能力。 另外，这次主要是轮胎这个类别在百援精养的店里销售。 因此，目前头部企业之间的合作逻辑是，如果主体业务没有大的冲突，在部分业务和产品类别上可以合作发展。 五是互联网平台和垂直运营商。 目前活跃的猫虎为了切入更多业务，往往采取入股或收购垂直运营商的方式。 例如，几年前，途虎有壹手，为的是拓展钣金喷漆业务。

今年，天猫养车开出装修中心门店，吸收了趴客团队，主要利用后者设计门店模型，开拓运营线下装修中心门店。 六是汽车与供应链平台之间的并购。 今年早准车服的百川联合收购，是近几年不常见的跨汽车零部件供应链的收购。 早准车服通过腾鼎科技收购百川联合，百川联合全车零部件业务已接入早准车服。 这也是汽车后市场易损件供应链平台收购全汽车零部件供应链平台的首例，收购规模和行业影响力并不大，但却是一个标志性事件。 二、当赛马场已成往事，大连联合时代到来从2014年开始，大量资本进入汽车后市场，头部企业进入赛马场时代，其阶段的核心是拓展市场，增加业务量。 2020年，疫情爆发第一年也是资本开始撤离的一年，不少龙头企业纷纷扩围边界，在核心业务之外找到了第二条增长曲线，包括供应链平台为汽服连锁、线上平台为线下业务、耗材平台为全车辆业务等今年，龙头企业的新变化是寻找和促进更多相互合作，寻求并购的可能。 这种对B方的直接合作是以资源和业务最大化为目的之一的。 可以说汽车后市场进入了头部企业的大联合时代。 在这个阶段，与过去几年相比，头部企业面临着一些变化。 一是发展逻辑的变化，由资本逻辑向业务逻辑转变。 在资本充足的情况下，头部企业也有可能出现业务尝试错误。 例如，准车服虽然提前辛苦了新车、二手车等很多业务，但最后还是交了学费没办好。 在资本撤出、各大龙头企业现金流紧张的情况下，不得不将有限的资源投入核心业务，这也是龙头企业持续开展业务合作的原因之一，通过切实可行的业务模式推动企业发展。 二是财务逻辑的变化，从损失逻辑转向利益逻辑。 几年前，投资者曾表示：“对这些头部平台来说，现阶段不应该考虑赚钱，而应该先扩大规模再提高效率。” 的确，很多互联网平台都是从烧钱亏损开始，最终达到规模效应，在某些领域占有绝对的市场份额，形成了一定程度的垄断。 但是这几年的价格战证明，汽车之后市场烧钱不会燃烧未来。 因此，我们发现，头部企业必须重新审视规模与亏损的平衡，构建短期盈利能力，近两年很多头部企业的创业者都在喊盈利口号。 三是扩张上的变化，从奔跑的马转向了稳定地保卫阵地。 去年底至今年年初，不少头部企业出现裁员现象，且裁员规模不小，证明在现金流压力下，头部企业战略放弃大规模扩张，稳定核心业务，尽量利用核心业务变现。 从大的经济环境来看，现在不是激进扩张的好时机，反而是资源的合理利用，人的有效尽量提高是更合适的选择。 因此，目前头部企业纷纷联合起来，在业务层面形成更紧密的联系，是诸多综合因素作用的结果。 如果用拥抱取暖来表达的话，这个结果似乎是有道理的。 三、头部企业有哪些合并潜力？ 除了业务方面的交流，今年，准车服的百川联合收购也给汽车后市场带来了信号。 行业迎来兼并收购，大鱼吃小鱼、小鱼吃虾的现象将越来越频繁。 未来有什么潜在的合并可能性？ 从类型上看，有产业链上下游合并、不同业务互补、同类业务合并同类项目、资本推动合并等几类。 第一个是产业链上下游的合并。 近几年，石油轮胎等上游品牌商在汽车后市场布局迅速，一方面因为业务原因下沉，另一方面也有重组渠道的想法。 此外，品牌公司没有资金压力。

事实上，在汽车后市场上，出现了品牌公司投资入股的汽车和供应链平台的案例。 品牌商更注重在线完善门店资源及其背后的业主信息，拥有这些资源的中下游企业将成为并购目标。 二是不同业务之间的互补性。 准车服的百川联合收购是典型的业务互补，后者构建了包括产品供应、物流体系、客户资源等在内的全车零部件供应链平台。 此外，业内传言，某互联网平台拟收购某汽配供应链平台，也是为了完善业务链。 汽服连锁收购供应链平台、平台型企业收购SaaS、数据等技术公司、易损平台收购全汽车零部件平台是未来几种比较可靠的并购形式。 第三，同类业务合并同类项。 汽配供应链平台之间的合并，汽服连锁之间的合并，将来都有可能。 相比之下，汽车供应链标准化程度较高，合并难度较低，如果资本得到进一步促进，是一项大有可为的合并。 汽服连锁本身并没有形成很大规模的企业，合并难度很大，但各企业都有自己的优势，有的企业擅长线上系统，有的企业擅长线上行踪，可能会通过某种方式将加盟店合并为一体。 四是资本推动的合并。 这种合并可能发生在互联网平台之间。 目前，一些大型互联网平台构建了各自的生态，但侧重点不同，所处阶段也不同，实际上存在较大差异，可以形成业务互补和协同。 另外，一些互联网平台背后有共同的大资本，如果资本有意推动，也不是没有合并的可能性。 上面几个头部企业合并的形式，有的已经实现，有的是业内传言，有的只是猜测。 但很难长期盈利的龙头企业，肯定不会考虑生存问题，在这个问题的推动下，企业之间的合并注定会成为选择之一。