都说做生意难，企业难，但反观上海小吃市场上的馒头店，却是另一番景象。 一个28岁的年轻人，用了20年的时间，把一碗馄饨做成一年十五亿元人民币的销售生意。 从15平方米的小店创业，现在开到了2000家店，仅在上海就有300多家店。 不是所有的店铺都会成为朋友圈，也不是所有的朋友圈都会成为连锁店。 这20年间，借鉴了很多理念。

1、开第一家店的时候，想着开1000家店，“与其加盟别人，不如自己创业加盟别人”。 正是出于这样的考虑，张彪在开第一家店的时候，考虑开1000家店，经过反复比较，给张彪选择了馒头。 虽然对南北方馄饨的理解存在偏差，但无论叫云吞、手工抄制、扁食，在消费者心目中，馄饨都有自己的位置。 于是，1999年，在上海人民路开了一家15平方米的馄饨店。 20个座位，7平方的厨房，但这家店每天要服务1000多名客人。 “馄饨是非常好的种类，普及性非常高。 ”为了真正完成馄饨，张彪开始研究馄饨承载的中国文化习俗和传统。 该研究有助于张彪更深入地了解国内不同地区、不同文化背景的顾客对馄饨产品的需求。 “要想吉祥成功，馄饨的延展性和变化都很丰富，可以用多种食材和烹饪方法来表现，这是非常重要的因素。 素的、肉的、带汤的、油炸的、干燥的容易被接受。 ”“当初的商业模式的设计是朝着特许经营的产品线设计。 ”连锁发展毕竟要靠管理体系来支撑，吉祥馄饨在那时奠定了一定的管理基础，之后获得了快速成长的机会。

2、实现产品标准化，让加盟商共同在餐饮业承担利润和风险，门店数量越多，意味着标准化程度越高。 标准化是一种能力，能否将此标准化。要制造高标准化的产品，能否持续投资。 馄饨统一克数，按箱数，张彪开创了一箱一箱卖馄饨的先例，而且一直坚持10个。 从消费体验的角度看不人性化，但从管理的角度看，这实际上是一个非常标准化的系统。 这样发货进货都很容易清点，到达店里后也可以进行储藏操作。 在加盟特许经营的20年间，张彪探索了一个真理。 低加盟费、高产品供给比率(高产品粘性)，这样的生意更可持续。 “如果今天他开店，我收了一万元，但是他工作三个月不能玩了，我就赚不到钱了。 我得让他一直活着，才能继续供给他。 这样的结构决定了所有荣耀和所有损失的关系。 ”不断发展，在店面布局、菜单定价等方面，品牌都会站在双方的角度来考虑。 与加盟店之间的交货方式改为直接配送，产品必须由中央工厂统一提供。 这样就加强了对加盟店的管理，品牌的产品质量也得到了保障。 国内早期加盟特许经营的火锅品牌，只向加盟店供应材料包，其他原料自己购买的模式最终没有多大发展。

3、产品要保证80分的水平，满足更多的人直接供货，必然会遇到一个问题。 你怎么保证加盟商100%购买你的产品？ “吉祥馄饨好吃吗？ 我认为这是仁者见仁智者见智的问题，我们活到今天，最大的竞争力是稳定的。 ”。 张彪说，不能说是100%，至少99%的加盟店认可吉祥产品。 “我们继续通过规模来降低成本。 他可能是自己做了很久，但还是直接买我们的比较好。 ”吉祥吃了苦头，帮助代理商建设加工厂，但与总部产品的粘性不够，一些加盟店改变品牌，制作了和吉祥馄饨一样的产品。 后来，张彪意识到必须把产品的命脉掌握在自己手中，收回代理权后，与加盟店的供货方式改为直供，产品必须由中央工厂统一供应。 这样就加强了对加盟店的管理，品牌的产品质量也得到了保障。

4、除了产品迭代、品种减少、“深耕才能广做”的稳定外，产品的另一个“硬核”是不断迭代，满足不断变化的消费需求。 开店前几年，吉祥卖的是以芥末、生肉为主的大馄饨。 “皮薄馅大”很受欢迎，仅馄饨就占整体销售额的90%以上。 此后，馄饨品种越来越丰富，2008年左右，店里有培根馄饨、西红柿牛肉馄饨等60多个sku。 但是，现在，大馄饨只减少到了10种。 虽然馄饨品种减少，但吉祥增加了烧麦、面、粥等其他种类的小吃。 “吉祥能走20年。 对市场坚持什么放弃什么，有好几种判断。 实际上这是一个与消费者博弈的过程，考验的是自我进化能力、对市场的敏锐度，这些都要通过门店接触感知。 ”