福州作为“中国小餐饮之都”，近年来出现了以华莱士、周麻婆、令狐冲等为代表的上百个小餐饮连锁品牌，已在全国开设了万多家门店，部分企业销售额达到每年30%-50%。

之所以有这样的土壤和模式，是因为它与华莱士和华怀庆这两个如雷贯耳的名字分不开。 是三四线品牌，拥有万家以上连锁店。 我想知道那个年代能设计这种模型的人背后隐藏着什么样的人的思维。

十九年前，华氏兄弟在福建师范大学门口开了一家西式快餐店，主要经营汉堡包、炸鸡，取名“华莱士”。

谁也没想到，这家当时并不起眼的汉堡店，在短短20年内就在20多个省市铺开，成为拥有12000家店铺、10万员工的国内最大的餐饮连锁巨头之一。

成功有成功之道。 在饮食行业，一家店很受欢迎，想排队吃。 可能只有一个招牌菜，但要办好10家店，不仅要有好的菜品，还要有好的模式。

像华莱士一样，在这么多城市“所向无敌”可以开12000家店。

那么，“好产品”和“好管理”的基础，必然有另一种独特的商业模式作为支撑，而这种商业模式的背后，展示着企业的掌舵智慧。

01创业之初，模仿麦当劳占领了二、三线市场

肯德基在1987年、麦当劳在1990年进入中国市场后，首先把基地放在一线城市，进行市场培育。 那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“梅止渴”。

到了1994年，两家大公司进入福州市场，顾客争先恐后地打破了玻璃门。

铮铮福建商人——，特别是长乐人、连江人形成商帮，迅速抓住了其中的巨大商机。

简单来说，他们就是利用麦当劳、肯德基暂时无法覆盖二、三线城市的“时空差异”，模仿他们的产品和经营模式，先在地市、县级市开店，填补当地的市场空白。

“从1998年到2002年，钱还是赚的好。 ”做生意的宋老师说，当时投资约100万元，地级市可以开一家和麦当劳规模差不多的餐厅，一个汉堡卖10多个，大家都在排队，一般半年左右就能收回投资。

华莱士不是第一家制作炸鸡汉堡的本土企业，也应该不是在最佳时机进入市场。

2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生时，本土汉堡企业已经达到了上百家加盟店的规模。

起初，华莱士也完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，来的孩子不多，却开辟了一个大儿童乐园。

产品定价也很高，汉堡包8元至10元，可乐4元至5元，但华氏兄弟很快发现了瓶颈。 “虽然单价很高，但销量很少，每天的销售额在2000元左右，扣除成本不会有损失。 ”

他们隐约感到，故意模仿麦当劳并不是长期的。 他们想降低单价促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家对兄弟们说：“绝对不能降价。 汉堡应该卖这么贵。 大家就这样卖”。

02寻找准定位开创中国“平价汉堡”模式

在许多情况下，改革需要“死而后生”才能成功。

到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业，一下子把华莱士推向了“要么等死，要么杀出一条血路”的危险。

华氏兄弟决定破釜沉舟，推出“特价123”促销——享受1元、鸡腿2元、汉堡3元，与德克士正面对决。

结果，首日销售额从正常的2000元增加到4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。

可以想象1元到3元的单价销售额超过8000元，每天来2000人的订单，客人排队会是怎样的盛况。

虽然这次促销本身是“赔钱赚吆喝”，但排队的场景引起了华氏兄弟的思考：

第一、说明汉堡、炸鸡产品本身具有强大的生命力和广阔的市场；

第二，必须正视中国的一个现实。 80%的普通民众消费力还很有限，10元一个的汉堡不是吃不吃就是吃不了。

既然麦当劳在欧美是老百姓消费的，我们华莱士为什么不做一个中国大佬可以吃的“便宜汉堡”呢？

华莱士迅速调整企业战略，不再模仿麦当劳，探索适合中国国情的“平价汉堡”之路。

在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基看齐，价格控制在一半以下。

为了在确保产品质量的前提下有效控制成本，华莱士在店面选址上，积极避开房租高的核心商圈和一级公路，选择进入房租低的二级公路和社区；

在经营面积上，摒弃“大而全”，不设儿童乐园，努力实现每平方米最大效益

在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修、流程解决共性问题，大规模控制采购成本；

在原料配送和产品加工过程中，严格按规范流程操作，避免原材料过期和操作不当造成浪费

在市场营销上，定位低价、拓展客户、薄利多销、快速流通……

“一天做10个汉堡需要火锅。 做500个汉堡也是火锅。 如果把这个锅的固定成本平均到每个汉堡，成本的差异会是多少？ 火锅就是这样。 椅子、店里的房租、装修投入都是这样。 ”

03连锁拓展员工“联营”内生增长

华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张之旅。

华莱士最初也想通过加盟建立“赛马场”，很快发展了七八家加盟店，但不久发现几乎所有的加盟店都很快关门停业，幸存下来的也分开成了另一家。

“自己赚了2万元，加盟商却亏20万元。 从社会投资看负18万元。 参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，无法再往前走。 ”

的路子走不好，传统的直营也明显不现实，把自己的店一家一家开，速度太慢了，不能说店越多管理成本就越高。

那么，能找到与直营和加盟不同的第三种扩张模式吗？ 华莱士发挥员工智慧，考虑支持员工采用联营方式开拓新店。 简单来说，华莱士鼓励有经验的老员工组建一个个团队，分配到各省市的独立开发市场，团队自主开店、自主经营、搜索自负盈亏，公司统一店面装修、品牌运营、物流配送、员工培训、产品开发等

此外，在背后最重要的店面股票问题上，开发团队根据每个人对店面经营的贡献度进行比例分配，形成了集体持股、交叉持股，最终形成华莱士的双赢文化。

所以，华莱士的店不属于某个人，而属于团队。

其中，有人找店面，有人抓住经营，有人管理物流。 分工不同，但捆绑利益，比股权激励更现实，更有效发挥每个人的主人翁精神，大家齐心协力办好生意。

通过这种内生式增长模式，既保持了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利润激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。

2005年华莱士迎来5周年时，全国只有100家店铺。 公司树立了“奋斗十年百城万店”的目标，此后华莱士的店以平均每年翻一番的速度增长。

截至2019年8月，全国店铺已突破12000家。 与正新鸡排一起成为中国餐饮连锁的“隐形冠军”。

04优化规模效应“产业整合”实现多边共赢

乍一看，平价模式可以复制，联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国12000多家门店和投资平台进行的产业链整合，不是竞争对手所能复制的。

就像麦当劳在海外“以快餐搭腔、以房地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士已经突破了不折不扣地卖出汉堡的盈利点，将“平价汉堡”、“联营”、“产业整合”三者融为一体

产业整合是指目前，从餐厅瓷砖、椅子到厨房设备、鸡肉、牛肉、面包、可乐、托盘纸，庞大的统一采购量能够确保供应商最优惠的价格

华莱士把这些原料配送到终端餐厅，比其他一般的汉堡店从市场上便宜地购买，确保了终端店的市场竞争力。

如果一条街上有两家汉堡店，华莱士可以降低5%的成本，增加10%的销售额。 竞争对手几乎做不到。

因此，华莱士的店在全国几乎开设了一家并赚钱，收益率非常高。

更为积极的是，举个例子，华莱士旗下有十几家面包生产企业，这些面包厂不仅供应华莱士的需求，同时也对外供应产品，巨大的采购量优化了工厂的规模效益，每个面包厂都为企业贡献了数百万元的利润。

理论上，从瓷砖到鸡肉、托盘纸，华莱士可以深入整合所有相关产业，每个都是一个巨大的市场。

相反，产业链的优化整合使华莱士的基层店铺能以更低的成本获得更好的原料，最终提高店铺的竞争力，促进产品的销售。

这样，优势资源集中在强者身上的“马太效应”，使得华莱士的商业模式越来越优化。 “百城万店”不是最终目标，而是里程。

总结：

华莱士成功背后的动力是什么呢？ 我理解在草根创业的华莱士有榕树的基因。

与松柏追求一枝独秀不同，榕树最大的特点是每一棵树只要触地就能独立成长为新榕，新榕再生新榕，最后长成一棵树成林。

正是这样，华莱士帮助新员工成长，帮助老员工创业，最后让所有员工都成为“榕树林”中的一股。 你中有我，我中有你，互利共赢了。

华莱士的榕树基因不仅体现在其延伸模式上，其实，支撑“新榕”独立、不担心“抢占自己的地盘”是一种怀抱，能把“新榕”连接起来形成“生态圈”是智慧。

在更深的层面上，很多企业的理念是“企业做大了，员工就能盈利”，其本质是“先是我的利益，然后是你的”，而华莱士的榕树基因，却颠倒了顺序，变成了——“员工

同样，华莱士最终实现了顾客、员工和企业的“三赢”。 请注意，这个“三胜”的顺序是让老百姓吃汉堡，少花钱，顾客赢。 有钱，多开店，员工赢； 店越多，规模越大，利润越好，企业赢！

10年前播下了种子，10年后变成了森林。 榕树为什么能“独木成林”？ 那是因为“相融共生”是智慧，是心灵。

本文转载自《饮食O2O》

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