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为帮助广大考生顺利通过考试，财聚公司成立了由原华为PMO部长、华为金牌讲师为教研组长，原华为团队、财聚讲师团、财聚前5A学员组成的教研小组，为大家打造了一系列通关珍品。本系列参考了PMBOK6、财聚题库、PMI权威数据和之前5A学员的经验总结，涵盖PMBOK重点、难点和PMP重点考点。

项目资源管理

在塔克曼的阶梯理论中：

形成阶段：成员开始互相了解；

休克阶段：由于互不信任导致工作效率低下；

标准化阶段：开始逐步建立信任，共同完成工作；

成熟阶段：团队相互依赖，组织有序，顺利高效解决问题；

解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。

冲突的来源包括资源稀缺、日程安排优先化和个人工作风格的差异。采用团队规则、团队规范和成熟的项目管理实践可以减少冲突的发生。

冲突管理的解决顺序是：

一是项目组成员负责解决；

如果冲突升级，项目经理应尽快帮助私下解决；

如果破坏性冲突持续存在，可以使用正式程序，包括纪律措施。

解决冲突的常见方法包括：

3A3;">撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。

缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。

妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。

强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢 — 输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。

合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。

资源日历：显示项目资源的可利用时间，是客观的可供给情况；

资源直方图：按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图；

责任分配矩阵（RAM）：显示工作包与人之间的联系；RACI图是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。

虚拟团队/分布式团队：项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议 和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。

项目沟通管理：

规划沟通管理：

沟通渠道=N（N-1）/2， N为相关方数量。

推式沟通适合特定接收方，但不确保信息到达目标或已被理解；

拉式沟通适用于大量复杂信息或受众很多时，由接收方在遵守有关安全规定的前提下自主自行获取信息。

交互式沟通在两方或多方之间进行的实时多向信息交换，是最有效的实时信息交换;

管理沟通

管理沟通过程负责将工作绩效报告传给项目相关方，工作绩效报告的典型包括状态报告和进展报告。

工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险概述信息。

通过会议管理，确保会议高效地达到预期目标。会议管理包括:

a.准备并发布会议议程；

b.确保会议在规定的时间开始和结束；

c.确保适当参与者受邀并出席，切题，处理会议中的期望、问题和冲突；

d.记录所有行动及所分配的行动责任人。

每日站会

敏捷方法中的一些做法适用于任何类型的项目，例如，简短的每日站会。在每日站会上，项目团队和主要相关方就前一天的成绩和问题以及当天的工作计划展开讨论。

项目风险管理：

规划风险要考虑相关方的风险偏好。

已知-未知：应急储备；

未知-未知：管理储备

未知-未知，发生时：可采取权变措施。

识别风险后的风险登记册记录了已识别风险清单、潜在风险责任人和潜在风险应对措施清单。

定性风险分析

实施定性风险分析是评估单个风险的发生概率和影响，对风险进行优先级排序，关注高优先级的风险，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

风险评估可以采用访谈或会议的形式，使用概率和影响矩阵或层级图等工具，综合考虑风险的各种因素，得到最终的风险严重性级别。其中层级图适用于两个以上的参数对风险进行分类，最常使用的形式是气泡图（用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数）。

定性分析后的风险登记册更新了单一风险的概率和影响评估、优先级别、风险责任人、风险类别和观察清单。

定量风险分析

如果活动的持续时间、成本或资源需求是确定的，可以在模型中用概率分布表示其数值的可能区间。常见分布有三角分布、贝塔分布等。

敏感性分析：在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。

决策树分析：用不同分支代表不同的决策或事件，通过计算每条分支的预期货币值，就可以选出最优的路径。

定量风险分析会更新风险报告，通常包括对整体项目风险敞口的评估结果、详细概率分析的结果、单个风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势、风险应对建议等。

风险应对建议将成为规划风险应对过程的输入。

针对威胁，可以考虑下列五种备选策略：

上报：威胁不在项目范围内，超出了项目经理的权限，就应该采用上报策略。

规避：采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。

转移：将应对威胁的责任转移给第三方，通常需要向承担威胁的一方支付风险转移费用。如购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书、签订协议等。

减轻：降低威胁发生的概率和（或）影响。包括采用较简单的流程、测试、选用更可靠的卖方。

接受：承认威胁的存在，但不主动采取措施。主动接受：建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；被动接受：不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。

针对机会，可以考虑下列五种备选策略：

上报：机会不在项目范围内，超出了项目经理的权限，就应该取用上报策略。

开拓：确保把握住高优先级的机会。将特定机会的出现概率提高到 100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本并缩短项目持续时间。

分享：将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。包括建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会。

提高：提高机会出现的概率和（或）影响。提前采取提高措施通常比机会出现后尝试改善收益更加有效。

接受：承认机会的存在，但不主动采取措施。主动接受：建立应急储备，包括预留时间、资金或资源，以便在机会出现时加以利用；被动接受：则不会主动采取行动，而只是定期对机会进行审查，确保其并未发生重大改变。

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