2007年，郑州当时最繁华的商场——大上海城试图邀请蜜雪冰城入驻，但由于担心蜜雪冰城的奶茶太便宜，导致商场档次下降，最终反悔。 现在，这家百货商店的关门率达到了90%。 十五年后，蜜雪冰城通过a股提交IPO申请时，门店已经在上海陆家嘴开了。 在米其林的“农村包围城市”的道路上，加盟商做着伟大的工作。 截至今年3月，米其林有21582家加盟店，但直营店只有37家，处于亏损状态。 实现了PE/VC口中“连锁万屋”口号的这个品牌，在成长的道路上没有机构投资者的身影。 去远洋敲钟的叶国富老师向市场证明，加盟模式最终是零和游戏，名创优品和加盟商只能赚到一个钱，市值也从上市初期的600亿元暴跌到十分之一。 虽然这里留在大a的蜜雪冰城，但是作为例外活着。 另一方面，在业务的高速增长中，2021年获得了100亿美元的收益，净利润增长了203.09%。另一方面是店铺的迅速扩张，2019-2021年，平均每年增加6000多家店铺。

在同一个步行街上，卖奶茶的、做鸭脖的、开10元店的，都要排队提问。 大家都有加盟，为什么米其林开了最多的店，能赚到最多的钱？ 01

蔑视加盟连锁加盟这一业务，基本上可以归纳为三个领域。 Level-1 :赚取加盟费。 典型的例子是明星的连锁火锅店。 陈赫的贤合庄曾经开了800家店，扩张速度超过了海底捞。 根据媒体披露的45万元加盟费计算[2]，光这一项收入就有3.6亿。 这样的品牌通常也来自商店的利润，但最稳定、最核心的收入来源是加盟费——的上游总部已经落袋为安，下游的商店可能正忙着装修和吸引甲醛。 总部基本上提供店名。 加盟店们想赚钱吗？ 它掌握在自己的手臂上。 Level-2 )通过规模效应赚取差价。 在这一层的玩家们已经开始从供应链优势中赚取差价。 典型的案例是名创优品，下游门店越多、销售规模越大，品牌在向上游供应商购买时就越有议价优势。 这种向上游批量购买再加价卖给加盟店的做法，和做批发一样。 名创优品的终极性价比也是规模换取的。 面对前600家供应商，名创优品给了“集中购买大订单15天的超短期结算期”的筹码，由老板阿富亲自交涉。 该模式对SKU和供应链管理的要求很高。 名创优品有8000个SKU，公司约三成员工围绕供应链运转； 为了避免上游变大，将各供应商的贡献占有率控制在10%以下。 这是一种向上管理经销商，向下管理商店的库存，也就是库存周转的游戏。 Level-3 :自产自销。 这一层的玩家们将重点放在生产线上，最典型的案例是以巴比、杨国福为代表的中央厨房模式。 例如，制作包子的巴比食品，就是自制中央厨房，将食材的原料集中采购，加工成馅料、面团、成品包子后销售给加盟店。 一个馅料就可以降低包子的原材料成本14%[3]。 与较高级别的玩家相比，这种类型的公司可以通过最大限度地减少对上游供应商的依赖，创造更大的价差空间，来增加对加盟店有利的空间。 对加盟店来说，没有囤积的压力，是确定销售。 这是公司和加盟店最有可能共同富裕的模式。 米其林就是如此，2021年，米其林营收为103.5亿元，其中销售给加盟店的食材和包装材料两项合计贡献率超过85%。

固体饮料、风味饮料的浓糊、果酱等核心食材，多产于蜜雪冰城。 招股书显示，公司拥有13万平方米的全自动化生产车间，其智能制造产业园占地252亩，相当于六个鸟巢体育馆。 从巴比食品、无味鸭脖、紫燕食品到蜜雪冰城，这些在a股市场上成功(或正在尝试)的客源，本质上是披着加盟餐饮外衣的供应链企业，最好按照食品加工划分为制造业。 但是，这种模式并不是那么容易实现的。 企业前期不仅投资巨大，而且考虑到上游产能和下游规模的平衡，如果——产能跟不上，将制约下游扩张。 如果终端规模不够，则会导致生产线的闲置乃至损失。 两者最终都会影响业绩的增长。 由于食品配送受限于扩张半径，巴比食品在进入华南、华南等地区时，尴尬地发现下游扩店不畅，中央工厂建成，但商品卖不出去。 华东地区还因为产能跟不上，严重影响了扩张步伐。 反观米其林，从门店数量来看，从2019年到2021年，年均增长6643家，2021年关店率仅为3%，而全国奶茶专卖店能活一年的比例不足20%。 从营收来看，2021年上市、估值300亿元左右的奈雪，营收不过43亿元，净亏损更是高达45亿元，而蜜雪冰城营收百亿元，净利仍接近20%。 在新消费者纷纷亏损却依然在港股上市、一旦上市破发也不怕的当下，选择a股“喝手工茶”的米其林多少有些跑题，那到底是为了什么呢？ 02

共同富裕的蜜雪冰城成功是一个词，共同富裕。 如上图所示，米其林加盟模式的成功建立在这一有效的良性循环之上，而其中最重要的一环是如何以切实更高的利润吸引更多加盟店开店。 其他家基本上都在用ppt和模板店说服加盟店。 第一步：加盟费足够低。 对任何加盟商来说，用公司品牌开店都必须支付加盟费。 那是天经地义，那是沉没成本。 无论后续经营成功与否，给加盟费都是坚决没有道理回来的。 相比之下，米其林在城市一级征收7000-11000之间不同的加盟费用。 其管理费、培训费、保证金也在业内处于极低水平。 对加盟店来说，这显然不是一个值得深思的数字。 前不久大热的蜜雪儿冰城加盟费初期投入37万元，但实际上其中近30万是购买制作饮料所需的设备和原材料带来的，对于加盟店来说，这才是真正需要犹豫的阶段，——才会到货这是第二步。 尽可能提供廉价的生产材料。 通俗地说，就是让加盟店感到恢复原状非常轻松。 具体来说，就是向蜜雪冰城的中上游进军。 作为中游食材生产的一环，对蜜雪冰城收益贡献最大的三种食材中，只有固体饮料全部自主生产。 风味浓郁的糖浆和果酱的生产率多年来超过100%。 超出的部分越大，对购买的依赖度就越高，对公司和加盟店来说利润空间也越薄。

为了自己赚取供应商差价，蜜雪冰城扩大产能消化原本应该购买的部分。 从数据上反映，上述产销率逐年下降。 米其林还想吃上游原材料的利润，就是靠近水果原产地建立初加工生产基地。 以柠檬为例，蜜雪冰城在主产区四川安岳建立柠檬供应基地，目前每年采购量占当地优质柠檬总产量的30 % [4]。 不是种田太难，蜜雪冰城想亲自下地种柠檬。 冰雪城此次募集资金的主要目的，还投入到生产类项目的建设(以及仓库等配套投资)中，不仅扩大了食材和水果的生产线，还打算生产自产、脂肪末等上游原材料。 如果米其林在中上游吃更多的肉，就可以多给加盟店喝两口汤。 例如，给加盟店低于市场平均水平的进货价格，在原材料价格变动时减少涨价，或者不涨价。

即使招股书上没有公开终端店的经营数据，加盟店们也已经用脚投票得出了结果。 2021年，蜜雪冰城净增门店7058家，关门率仅为3%左右。 当然，蜜雪冰城也不是什么都是自产的。 例如包装材料完全外部采购，平均毛利率在30%以上。 杯子进价一毛八，售价三分，含泪赚加盟店四成利润； 吸管8美分买，1美分卖，转卖的话利润20%。 2021年，米其林卖出了35亿个杯子和35亿根吸管。 光是这两种包装材料，就能给公司带来13.5亿美元的收款。 富裕确实很棒，但是光是这个方案就能支撑蜜雪冰城到哪里去呢？ 03

下沉之王的上限米其林的上限取决于两个因素：能否开出更多的店和能否卖出更多的商品。 开店显然触及了瓶颈——年疯狂扩张7000多家门店的前提，蜜雪冰城取消了地域保护制度[5]。 结果，加盟店越来越密集，在南京夫子庙景区，方圆800米内同时有8座蜜雪冰城抢生意。 部分加盟商强制(内卷，抢先在同一条街上开设第二家、第三家米其林(6)。 根据米其林明确的加盟政策，如果同一商圈有足够的流量，可以在当地再开设一个加盟名额，原加盟商优先预约。 这意味着如果前加盟店不自己开，很快别人就会分利润。 为了寻找更多的亮点，米其林出海，在越南、印度尼西亚等东南亚国家开设了500多家店，另一方面高调加入乡村，从今年6月开始开放乡镇加盟，之后两个月在全国新增了2411家新店。

就门店数量而言，蜜雪冰城的增量已经非常有限。 茶饮本来就是一个高饱和竞争的市场，即使在广阔的下沉市场上，可开发的积分也只会越来越少； 外卖的存在，使店铺的竞争范围扩大到了原来街道3~5公里以内。 因此，米其林更应该考虑的问题是如何销售更多的商品？

利用“奶茶万物”的特性增加SKU，意味着加盟店需要放入更多的商品。 毕竟，不管最终出现的饮料是什么，底料都是奶茶粉和其他原料的组合。 这些原料极具成长空间，如2021年蜜雪冰城新增椰奶、芋头丸等销售品类，并纳入生产线建设计划。

2 .扩展奶茶以外的新品类瑞金咖啡和喜茶奈雪近几年开始跨界，早在十多年前，米其林就已经从冰淇淋、奶茶到冰咖啡都有销售。 售价1元，每天销售800杯以上，连续销售了好几个夏天[7]。 在增加种类方面，蜜雪冰城比喜茶奈雪更天然有利。 这是完全不同的两条路。 蜜雪冰城走供应链路线，利润是差价，消费者的认知是价格不在类别之内，所以只要售价还接近个位数，蜜雪冰城的店就能卖什么产品，无限接近“十元店”和便利店。 喜茶奈雪走品牌路线，赚取溢价。 根据苹果的经验，做溢价最快的方法是专注于自己成为第一类，在消费者的认知中，喜茶奈雪是一家奶茶专卖店，蜜雪冰城可广泛称为饮料店。 3 .制作瓶装饮料比制作现在的茶，瓶装饮料天花板更高，供应链管理难度更低。 奈雪的气泡水饮料上线已久，是今年半年报中为数不多的业绩亮点。 近日，蜜雪冰城的瓶装水产品“雪王爱水”也传出在河南市场试销的消息，售价1.5-2元[8]。

“雪王”做饮料，开始是地狱难度——瓶装水市场巨头林立，要像农夫山泉一样用水换毛利。 但蜜雪冰城的优势在于两万个终端零售点，以及覆盖全国22个省份的仓储物流系统。 喜茶奈雪还会付费进入便利店的冷库，但在蜜雪冰城做饮料是自带渠道。 对加盟店来说，只要价格公道，进货的时候顺便买几箱矿泉水并不是难事。 一旦达成销售瓶装饮料的业务，米其林的上限将不再是奶茶专卖店，而是连锁便利店。 但是，这没能解决米其林的根本挑战。 疯狂扩张的店面覆盖范围已经开始重合，影响店面销售额，销售额下降影响加盟店进货意愿和开店意愿，增加SKU路数又将受阻。 之后的增长如何才能实现呢？ 04

终场，翻开米其林的招贴画，字里行间洋溢着草根的气息。 米其林首席执行官张红甫在创业日记中感叹，米其林从总部、加盟商到员工，都不是草根。 在被大上海城拒之门外后，他也试图打造一个亮丽的高端品牌，但结果并不如意。 草根有他的生活方式。 米其林的成长轨迹很少有资本的痕迹，也不会烧钱换市场。 它绞尽脑汁，最后想出了在供应链上交换差价，实现真正共同富裕的愚蠢方法。 资本市场上有很多更性感的商业模式。 港股上市的奈雪谈到了“中国星巴克”，如今市值自上市第一天起下跌了7成。 当然，这并不妨碍早期投资者几百倍的回收成本。 我们习惯用后视镜评价，试图用一家公司此时的成功来证明一种模式是完美的，顺便谎报其他模式。 但现实往往被“笨办法”所打动，有的人建立起属于自己的连锁帝国，有的人依然相信“中国星巴克”，用每半年更新一次的商业计划书，计算上百倍的PE。 这个世界一定不止这些吗？ 在五年前的日记中，张红甫回答说：“世界是多样的，选择是不分对错的[7]。”

[1]米其林招股书[2]收获亿6000万美元后，明星餐饮店集体退潮。 财经天下周刊[3]巴比食品，真实小镇糕点师反扑爽文，数DataVision[4]年销量数亿杯的冰柠檬背后乡村振兴样板，封面新闻[5]一年1万家米其林冰城止步万屋的生长基因是什么FoodBud食品资本局[8]米其林的“水分补给”上市了吗？ 虎嗅编辑：张泽一视觉设计：远川设计部责任编辑：张泽一研究支持：胡晓琪