商业活动是为了利润。 因此，“战略定位”解决后，企业需要制定盈利模式。 也就是说，是以下内容。

收入何时何地来自谁成本何时何地谁来支付企业现金流量结构具体有几种盈利模式。

产品收入服务收入其他收入(例如，第三方支付收入模型、消费者自助收入模型、主业入口副业收入)。

案例研究1

克丽缇娜美容连锁通过总部向加盟店提供美容产品获得产品产销差价，加盟店同时获得美容产品进口差价和美容服务增值费及其他利润。

拓宽视野，企业收入可能直接来自消费者，也可能来自第三方，或者两者兼有。

也就是说，我们来看看企业有“内外顾客”的模式

也就是说，内客是加盟店，外客是直接消费者。

企业的成本可以自己支付，也可以由第三方支付，或者共同支付。 不同的设置会带来不同的商业模式和不同的发展速度。

另一方面，连锁企业需要尽快加快收入到来的时间，推迟成本支出的时间。 也就是“现金流”。

例如，许多连锁企业推出的储值卡就具有“提前获得客户消费资金”的作用。

部分连锁企业通过“月结”“批量结算”等结算方式和支付账期设置，成功地推后了资金的支付时间，建立了良好的现金流。

案例研究2

比如说，看看国美苏宁

让我们看看：

以前刚刚扩大的国美和苏宁，利益中心变成了正反馈的“渠道价值循环”。

延期3-4个月支付上游供应商贷款扩大网点规模扩大终端影响力吸引更多的消费者实现更低的购买价格实际上这是一种“类金融”模式，在这种模式下：

另一方面，国美和苏宁依靠压低上游供应商的采购价格，延期支付上游贷款。 在这种方式下，资金拖欠时间最短也就几天，最长也能达到半年。 另一方面，通过低价策略扩大销售额，通过“销售借款”两种方式长期在账面上积累大量现金。 在这些资金中，通过投资房地产获得高额回报，再利用这些销售所得，或者利用借款和房地产投资利润扩大据点规模，支撑着该据点高速扩张的强烈需求。

也就是说，国美、苏宁的原型是中间商，麦当劳和肯德基，原型是服务业，都是最后走上了“商业地产”的道路。 这就是所谓的商家的无域相融共生。

你的商业模式是怎么设计的？

正是这种连锁盈利模式的设计，让国美和苏宁率先占据上风，确立渠道价值，并由此衍生出“金融——房地产内循环”。

对国美和苏宁来说，水路的价值就像大楼的钢铁架，只有不断加强这个支点，才能支撑他们走远。

当然，一些连锁企业的盈利模式很棒，但出于各种原因令人担忧。

案例研究3

拉卡拉，成立于2005年。

在大城市的便利店、超市、药店等设置POS机这样的终端机，与各商业银行协商，与各商业银行协商。

市民可在该终端打印任意银行借记卡进行自助手机充值，办理公用事业缴费、网上购物网上支付、信用卡跨行还款、查询等业务。

而且，这些对个人来说都是免费的。

优点是“保留银行卡使用方式，保持用户原有使用习惯的——市民，只要在卡拉ok终端刷银行卡，输入原有密码，就可以免费办理查询、支付、转账、还款等业务，而且还免费跨行业”

拉卡拉目前已覆盖中国60多个城市、3万多个网点，并获得联想控股等企业的多次风险投资。

在投入数亿元资金进行网点建设后，拉卡拉目前的收入来自两个方面。

1 .通过终端交易对收款方式收取一定的手续费

2 .利用卡拉OK渠道为商户提供其他增值服务，如广告收入等

在卡拉ok内部，“重要的是市场占有率，卡拉ok在终端市场的份额达到一定的份额后，就可以在这些据点开发各种各样的盈利模式……”

但是我发现现在卡拉OK的使用率相当低。 例如，公开的数量表明：

“海王星辰连锁药店在全国1400多家门店都设有自助刷卡终端，每个月平均只有56人使用卡拉卡终端，其现金收益总量令人担忧。 ”

从某种意义上说，建立商业模式的目的是使企业价值最大化，吸引尽可能多的未来现金流入。

所以，在设计商业模式时，要综合考虑怎样才能最大限度地减少投资，怎样才能获得更多的利润，甚至是将来的现金流，并且要有控制现金流的机制。

例如，当时红火一时的“红高粱餐饮连锁”快速扩张阶段的固定资产大部分来自流动负债和短期债务，这最终导致企业经营不振、快速崩溃。

关于商业模式，有人继续为客户创造价值，也有人认为本质是利润等.

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