在很多小镇，很多人喜欢的快餐不是肯德基和麦当劳，而是“价廉物美”的华莱士，华莱士承载着他们对快餐的记忆。 比起前两个，华莱士最大的优势是两个字：便宜。

在肯德基，香辣的鸡肉汉堡是17美元； 在华莱士，香辣鸡腿堡只有8元。 有些连锁店甚至可以花10元买一杯可乐和一个汉堡包。 同样是汉堡包炸鸡，但价格减半了。

自成立以来，华莱士用了十七年的时间发展成为本土最大的西式快餐连锁巨头，把康师傅旗下的德克士和其他模仿者远远甩在了后面。 虽然被称为“山寨版肯德基”，但在模仿的道路上华莱士也出了自己的特色。

今天我们来谈谈中国版肯德基-华莱士

01华莱士和创业者的故事发生在温州苍南县的山村华怀庆，20岁从中等专业学校毕业后，做了安分守的8年会计。 1998年，那一天之后，王菲和那英唱《相约九八》的时候，温州人已经去全国各地卖炒鞋店，很多人都是赚钱在老家盖房子的。

这让华怀庆受不了了，他辞去了会计工作，拿着自己多年工作积攒的8000元，下海做生意。 卖领带、办鞋厂、摆地摊，几年后，华怀庆也赚了一些钱，但在他看来总是小打小闹。 随后，火遍全国的肯德基和麦当劳让华怀庆看到了机会。

2001年，他和兄弟华怀余一起筹集了8万美元，在福州师范大学门口办了一家福州师大餐厅，取了一个很洋气的名字——华莱士。 当时华怀庆的目标是去20家店，赚钱买捷达。 但现在他一年能买几百辆豪车了。

一开始，华莱士完全照搬肯德基的模式。 例如，卖和他们一样的东西，建造空间少的儿童乐园，产品的定价也和肯德基一样。

但这样的模仿没有成功，华怀庆很快发现，即使辛苦一天，每天的销售额也在2000元左右。 原因很简单，二三线城市的消费能力有限，10元一个的汉堡给当地普通家庭带来了压力。 然后，房子遭遇了夜雨，他们开业不久，德克士就在斜对面开店。

面对竞争，华氏兄弟决定破釜沉舟。 推出“特价123”促销，可享受1元、鸡腿2元、汉堡3元、死棒德克士。 结果，调价后华莱士第一天的销售额一下子增加到4000元，第三天突破8000元，每天来的顾客排起了长队。

这个成功的促销也给华氏兄弟带来了新的想法。 他意识到，虽然汉堡包和炸鸡制品本身有很大的市场空间，但中国大部分民众的消费力还很有限，华莱士要想成功，就需要做一个可供中国民众食用的平价汉堡。

战略决定后，华莱士将价格控制在麦当劳和肯德基的一半以下。 打着“同样的汉堡，一半的价格”的招牌，平价汉堡很快就络绎不绝地招揽顾客。

到了2003年，华莱士在福州陆续有了几家餐厅，连锁经营也初具雏形。 后来，聪明的华氏兄弟决定走品牌连锁之路。 2004年，华莱士聘请品牌策划公司，开始对品牌、体系、制度等建设逐一规范。

2005年华莱士的全国连锁开始全面蔓延。 为了降低成本，在店铺选址上，他们主动避开租金昂贵的核心商圈和一级公路，摒弃“大而全”的经营面积，不设儿童乐园，所有店铺都采取统一采购、统一设计、统一流程。

明显的价格优势，成为撬动市场的最佳通行证。 在这种模式下，华莱士迅速占领了二三线城市，并成功反击。 2013年，公司营业收入达到6.7亿元，净利润达到851.46万元。

让华莱士能在二三线城市快速发展还有另一个重要原因。 那是低价加盟模式。 只要给华莱士一万元(咨询服务费，就可以用华莱士的商标开设加盟店。 与欧美快餐动辄几百万元的加盟费相比，华莱士的加盟费可以说一文不值。 用如此低廉的加盟费，卖同样的产品，对二三线城市和一些城镇，无疑具有巨大的“吸引力”。

不仅如此，华莱士内部还推行员工持股开店制度。 所有新店由总部和员工共同投资完成，员工只需很少的钱就可以拥有店里的股票，既能留住员工，又能调动员工的创造性和积极性。

在“吃货”泛滥的今天，餐饮业的发展无疑是最火爆的。 华莱士起源于山寨，如今开设了数以万计的店面，在中国快餐业站稳脚跟。 但是华莱士也不是没有隐忧。 起初，喜爱西式快餐的东风兴起，如今消费者更喜欢高营养价值的中式快餐。 在肯德基宣布豆浆油条适合中国消费者的额度时，一向奉行追随政策的华莱士一点动静也没有。 除了面临消费者偏好改变的问题，华莱士还需要管理日益庞大的店铺网络以确保服务质量。

华莱士的论坛和微博上，充满了赞成和反对两种意见的评价。 不少网友评论称，店里服务人员态度差、店里卫生差、食品包装差如街边小摊等。 对于这些评价，华莱士没有任何官方工作人员作出回复或承诺。

2019年3月，又有记者暗访后，发现华莱士厨房存在蟑螂出没、使用过期食材等问题。 华莱士的官方微博发表道歉声明，下令改善卫生状况，但作为食品行业，在其他品牌以服务、环境和卫生为卖点吸引顾客的情况下，华莱士这样的状况未来是否还会继续发展，不得不令人担忧。 再加上，在谈到品牌知名度和美誉度时，华莱士似乎也很难摆脱所谓的“山寨”感，很难登顶夸张。

对于从模仿开始山寨生活的华莱士来说，在竞争日益激烈的今天，他们也许只能选择现有的山寨之路。 因为市场的局限性和自身定位的缺失，已经很难变革和改变方向了。 也许命运可悲，但我已经别无选择了。

03华莱士10000店成功逻辑1、创业之初：模仿麦当劳抢占二、三线市场

肯德基在1987年、麦当劳在1990年进入中国市场后，首先把基地放在一线城市，进行市场培育。 那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“梅止渴”。 铮铮的福建商人——，特别是长乐人、连江人形成商帮，迅速抓住了其中巨大的商机。 他们利用麦当劳、肯德基暂时无法覆盖二、三线城市的“时空差异”，模仿他们的产品和经营模式，先在地市、县级市开店，填补当地的市场空白。

做生意的宋老师说，当时投资约100万元，在地级市可以开一家和麦当劳规模差不多的餐厅，一个汉堡卖10多个，大家都在排队，一般半年左右就能收回投资。

华莱士不是第一家制作炸鸡汉堡的本土企业，也应该不是在最佳时机进入市场。 2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生时，本土汉堡企业已经达到了上百家加盟店的规模。 起初，华莱士也完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，来的孩子不多，却开辟了一个大儿童乐园。

产品定价也很高，汉堡包8元至10元，可乐4元至5元，但华氏兄弟很快发现了瓶颈。 “虽然单价很高，但销量很少，每天的销售额在2000元左右，扣除成本不会有损失。 ”

华氏兄弟以前做皮鞋零售连锁店的生意。 他们开始华莱士后就有了连锁经营的想法。 但是他们知道如果单店的利润不解决，连锁扩张就不像话了。 他们隐约感到，故意模仿麦当劳并不是长期的。 他们想降低单价促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家对兄弟们说：“绝对不能降价。 汉堡应该卖这么贵。 大家就这样卖”。

2、找准定位：开创中国“平价汉堡”模式

在许多情况下，改革需要“死而后生”才能成功。 到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业，一下子把华莱士推向了“要么等死，要么杀出一条血路”的危险。 华氏兄弟决定破釜沉舟，推出“特价123”促销——享受1元、鸡腿2元、汉堡3元，与德克士正面对决。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引起了华氏兄弟的思考。 第一，汉堡包、炸鸡制品本身表现出具有强大的生命力和广阔的市场。 第二，必须正视中国的一个现实。 80%的普通民众消费力还很有限，10元一个的汉堡不是吃不吃就是吃不了。 既然麦当劳在欧美是老百姓消费的，我们华莱士为什么不做一个中国大佬可以吃的“便宜汉堡”呢？

华莱士迅速调整企业战略，不再模仿麦当劳，探索适合中国国情的“平价汉堡”之路。 在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基看齐，价格控制在一半以下。 为了在确保产品质量的前提下有效控制成本，华莱士在店面选址上，积极避开房租高的核心商圈和一级公路，选择进入房租低的二级公路和社区；

在经营面积上，摒弃“大而全”，在不设儿童乐园、力求实现每平方米最大效益的设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修、流程上解决共性问题，规模控制采购成本； 在原料配送和产品加工过程中，严格按规范流程操作，避免原材料过期和操作失误造成浪费的营销手段，低价定位，拓展客户，薄利多销，快速流动。

3、连锁扩张：员工“联营”内生发展

华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张之旅。 华莱士最初也想通过加盟建立“赛马场”，很快发展了七八家加盟店，但不久发现几乎所有的加盟店都很快关门停业，幸存下来的也分开成了另一家。 “自己赚了2万元，加盟商却亏20万元。 从社会投资看负18万元。 参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，无法再往前走。 ”

的路子走不好，传统的直营也明显不现实，把自己的店一家一家开，速度太慢了，不能说店越多管理成本就越高。

那么，能找到与直营和加盟不同的第三种扩张模式吗？ 华莱士发挥员工智慧，考虑支持员工采用联营方式开拓新店。 简单来说，华莱士鼓励有经验的老员工组建一个个团队，分配到各省市的独立开发市场，团队自主开店、自主经营、搜索自负盈亏，公司统一店面装修、品牌运营、物流配送、员工培训、产品开发等

此外，在背后最重要的店面股票问题上，开发团队按照每个人对店面经营的贡献度进行比例分配，形成了集体持股、交叉持股，最终形成华莱士的双赢文化。

所以，华莱士的店不属于某个人，而是属于一个团队。 其中一些人寻找商店的位置，抓住经营，管理后勤。 虽然分工不同，但捆绑利益比股权激励更现实，更有效地发挥每个人的主人翁精神，大家携手合作把生意做好。

通过这种内生式增长模式，既保持了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利润激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。 2005年华莱士迎来5周年时，全国只有100家店铺。 公司树立了“奋斗十年百城万店”的目标，此后华莱士的店以平均每年翻一番的速度增长。 截至2010年12月，全国店铺已经突破2000家。

3、规模效应：优化“产业整合”，多方共赢

乍一看，平价模式可以复制，联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2000多家门店平台进行的产业链整合，不是竞争对手所能复制的。 就像麦当劳在海外“以快餐搭腔、以房地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士已经突破了不折不扣地卖出汉堡的盈利点，“平价汉堡”“联营”“产业整合”三者结合

所谓产业整合，现在从餐厅的瓷砖、椅子到厨房设备、鸡肉、牛肉、面包、可乐，甚至托盘纸，庞大的统一采购量确保了供应商最优惠的价格。 华莱士将这些原料配送到终端餐厅，从市场上采购比其他普通汉堡店便宜，以确保终端店的市场竞争力。

如果一条街上有两家汉堡店，华莱士可以降低5%的成本，增加10%的销售额。 竞争对手几乎做不到。 因此，华莱士的店在全国几乎开设了一家并赚钱，收益率非常高。

更为积极的是，举个例子，华莱士旗下有十几家面包生产企业，这些面包厂不仅供应华莱士的需求，同时也对外供应产品，巨大的采购量优化了工厂的规模效益，每个面包厂都为企业贡献了数百万元的利润。

理论上，从瓷砖到鸡肉、托盘纸，华莱士可以深入整合所有相关产业，每个都是一个巨大的市场。 相反，产业链的优化整合使华莱士的基层店铺能以更低的成本获得更好的原料，最终提高店铺的竞争力，促进产品的销售。 这样，优势资源集中在强者身上的“马太效应”，使得华莱士的商业模式越来越优化。 “百城万店”不是最终目标，而是里程。

其实莱丝的诞生在一定程度上要感谢肯德基和麦当劳。 1987年，肯德基首先打开了我国的大门，进入我们的视线，在北京开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅，之后麦当劳也在深圳开设了第一家店。 作为新兴品种的欧美快餐很快受到中国民众的喜爱，两家快餐店的店铺也在一线城市如雨后春笋般迅速涌现，并在短时间内占据了国内快餐业的半壁江山。

肯德基和麦当劳在一线城市遍地开花，但没有进入二三线城市，二三线城市的消费者只能“解梅”。 虽然没有接触过餐饮行业，但华莱士的创始人华怀庆此时看到了二三线城市民众对肯德基和麦当劳的渴望，迅速抓住了其中巨大的商机。 他利用肯德基、麦当劳暂时无法覆盖二、三线城市的“时空差异”，决定模仿他们的产品和经营模式，填补当地的市场空白。

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