文/Dik

无数例子证明，中国遍地黄金，中国市场更是试金石，可以让一个品牌辉煌，也可以瞬间跌入谷底。

2016年11月，英国大型百货公司玛莎百货全面退出中国；

同年底，美国青少年时尚品牌American Apparel全面退出中国；

英国最大的时尚电子商务公司ASOS在中国只坚持了两年半就全面退出了……

最近，一家外国品牌宣布退市，最大的中国市场成为亏损的源头。

是法国品牌的Etam，艾格。

曾经，Only、Etam、Esprit三大品牌在中国大型零售终端销售排行榜上稳居前三。

现在除了唯一一个，勉强可以进入领先小组。 埃斯普里每年都会亏损，卖楼卖停车场。 时间过时了，享受了多年的折扣，持续扩大赤字，今年上半年几乎每天都关店。

退市，不是退出中国市场的倒计时吗？

很多人可能不知道，

多么百年品牌

Etam于1916年由MaxLindemann在德国成立，当时经营长筒袜。

到1928年，Etam的销售网络扩展到时尚之都巴黎，在法国人Martin Milchior的经营下，成立公司，建厂，将法国完全变成了Etam的据点，成为法国乃至欧洲著名的女装连锁店

到1958年，两家家族合并了业务，成为了最终的Etam品牌。

1997年，Etam在巴黎交易所上市，在全球的销售据点超过1000家，业务也扩大到男女装、内衣、休闲服、运动服等。

一位服装界人士表示：“Etam和ESPRIT是西式服装时尚文化在中国大陆的启蒙者和传播者。”

其实，应该说中国市场完成了这些品牌。

在进入中国市场的头几年，Etam在欧洲市场表现糟糕，2000年度首次亏损，负债12亿法郎。 2005年完全退出英国市场。

1994年底，ETAM集团在中国成立分公司企业——上海英耀制衣有限公司，1995年1月，华裔刘巽坂在上海开设了ETAM在中国大陆地区的第一家门店。

Etam中国凭借强劲的发展势头，五年内迅速成为国内市场知名品牌，并通过加盟方式迅速扩大，入场两年内共开店723家，年销售额超过9亿元。

1999年至2007年，中国区业绩均呈两位数增长态势，弥补了欧洲区的不足。

2007年，中国市场的业绩份额接近20%。

《法国少女》的完整本土化战略，

引领国际品牌在中国市场的运营模式

LV、香奈儿、迪奥、纪梵希……由于法国人既有创造力又有灵活性，法国跨国公司的数量远远超过欧洲其他国家。

进入中国市场后，艾格在宣传中一直以“法国少女”服装为噱头。

但实际上，自1994年进入中国以来，艾格一直在中国采用采、制、销一体化模式、中国设计、中国制造。 同时，将销售网点全部由专卖店改为在知名商场设立专柜，很快成为国内知名品牌。

从世界各地请来设计师，迎合中国人的审美，大部分人认为这是被中国企业收购的外国品牌，甚至是打着洋名号的中国品牌。

Etam可以说是中国市场国际品牌本地化运营模式的领导者。

中国市场很快成为了Etam最重要的市场。 鼎盛时期，Etam在全球拥有4200多家门店，中国市场超过3000家，销售额占集团总业绩的40%左右。

无法逃脱的兴盛和衰退逐渐被淘汰的命运

从2013年开始，Etam在中国市场一直在下跌。

2016年全年，ETAM总销售额为12.921亿欧元，同比下跌0.3%。 中国市场销售额锐减12.3%，从4.173亿欧元降至3.659亿欧元，总损失为1940万欧元(约合人民币1.51亿元)，同比扩大162.3%。 同期欧洲市场销售增长5.3%，利润增长14.3%至6830万欧元。

2016年，Etam中国区关店281家至2596家，欧洲门店从945家增加到988家，全球网络关店192家。

为什么会变成这样？

中外歧视的发展

更确切地说，Etam的本土化战略是“中外差别发展”，在辉煌之后，Etam逐渐陷入困境。

本土化带来的直接后果是，Etam与同时期的中国本土服饰品牌完全不同，很多消费者认为它是“另一个设计稍老的国产品牌”，也知道“艾格不是早就被国民收购了吗”等话题

服装业的资深人士也指出：“之所以很多人认为Etam是国内品牌，是因为它的出现，爆炸性的时间线与美国和森马等国内时尚品牌非常相似，质量也很相似。”

从另一个角度来看，Etam本地化正在推动品牌在不同市场的差异化发展。 因为Etam在中国市场的服装与法国市场的Etam完全不同。

当时，在中国市场上，几乎所有的Etam店都有日韩风少女装销售，呈现低龄化。而在法国巴黎的春天，Etam则销售成熟的女装和内衣，受到精致、明显个性设计成功的职业女性的青睐。

很难让人觉得这是两个品牌。

为了迎合中国市场，在不断法国化的过程中，Etam失去了自己的特色，最终只能被淹没。

多年打折，自己有损形象

除了本土化，Etam还采取了当时不被中国服装行业完全接受的折扣等战略。

在同一市场的不同地区，产品的适用性总是受到限制。

Etam的做法是在产品上线后，跟踪关注几周其动态库存周转天数，对达不到预期的产品及时进行折扣处理。

所以总是在Etam店看打折促销信息。

由于Etam很好地管理了整个供应链，所以折扣不会让Etam变得被动，整体上也很健康。

但是，这种方式对品牌形象的伤害很大。

错过快时尚

Etam进入中国时，具有代表性的是比较正宗的欧美时尚概念，在服装零售业尚未形成规模、没有绝对火品牌的中国市场，具有品牌稀缺性。

虽然与当时的Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋等类似品牌之间相互竞争，但处于健全状态。

但是中国市场发展很快，变化的步伐更快。

2005年左右，ZARA、HM等海外快时尚品牌入场，发展迅速。

绫致集团旗下的ONLY、VEROMODA也通过时尚设计和快速更新，不断拉大与Etam的距离； 中国本土的欧时力、太平鸟等品牌也在践行“快攻”之道。

实际上的Etam中国早就意识到市场会有一些波动，也在进行布局。 从2004年到2007年，Etam制定了快时尚变革计划。 具体是内部供应链、产品和快速反应机制。

通过内部系统的支持，可以同时制作12个系列的新产品，并在最短的时间内上线。

2012年，Etam中国区首席执行官付辛在接受媒体采访时表示，Etam是一个快时尚品牌。

但无论是业内人士，还是普通消费者，都很难认同。

另一方面，从新品的发货速度来看，Etam没有ZARA、HM快。 另一方面，其款式也不像ZARA和HM那么多，新颖，产品设计陈旧，不太适合现在年轻人的服装习惯。

初期依靠辉煌的完全本土化战略，此时暴露出产品同质化问题严重的问题。

折扣大大削弱了品牌形象，品牌本身对主力消费者的吸引力直线下降。

而在2008年，Etam中国前老刘巽坂离开了公司，他培养的黄金团队大部分也选择了离开。 结果，Etam中国为了应对HM、ZARA等品牌而进行的布局混乱，新管理层进行的新计划相当于新的开始。

在老行业卖内衣不提中国市场，

要结束倒计时吗？

2013年Etam中国区的销售开始大幅滑坡。

当时，Etam集团希望通过加快旺季商品库存清理、降低人员成本、调整营销结构，实现2014年中国区制止收入下降的目标。

但是几乎没有效果。

在集团几大家族股东的一致同意下，Etam被强制退市，而不是品牌主体意志的私有化。

Etam集团表示，未来将重点从服装部门转向内衣部门，特别是在墨西哥、智利、韩国等新兴市场的业务，还将聚焦欧洲市场。

2017年上半年，Etam在全球新增了21家内衣经销商。

但这些都与中国市场无关。 虽然目前全球3767家门店中，2/3仍在中国，29%的销售额仍来自中国，但在中国市场上目前仍以关店止损为主。 仅2017年上半年，Etam就在中国市场关闭了154家店铺，意味着几乎每天都要关闭店铺。

相比之下，2016年，HM开设了427家店铺，但今年仅第一季度，ZARA就在全球30个国家增加了93家店铺。

Etam强制退市，重返欧洲重操旧业，但只有中国市场关店没有表态。

这不又是品牌全面退出中国市场倒计时的开始吗？