中国家电代理商的出现始于20世纪80年代，来自供大于求的计划经济，最早于90年代开始市场化经营和营销。 曾经，家电代理商是时代红利的获得者，是供应链中不可或缺的贡献者，也是商业前沿的弄潮儿。 随着发展，时间进入二十一世纪，互联网、资本、金融、社交电商、短视频直播，越来越多的渠道和商业模式，让曾经时代的宠儿迷茫不已。 是思维的硬化，还是模式的落后，还是效率低下、商业逻辑的变化？ 家电代理商模式发展陷入僵局，随着品牌和渠道的扁平化，代理制和代理商在中国家电供应链中处于什么地位？ 应该如何找到自己的发展和定位？ 代理商真是一个落后的概念，迟早会被时代淘汰吗？

前篇

作为家电行业的专业媒体，我们通过市场访问、电话采访、面对面的采访，将压力巨大的中国代理商集团过去的发展、现在的变革、未来的走向作为重点话题进行了关注和解读。 中国家电产业发展的走廊，经历了不同的阶段和维度，但在不同的时间节点，家电代理商的作用和定位也各不相同。 在现代家电每年举办的中国家电营销年会上，2019年有嘉宾大胆表示：“中国家电代理商三五年后将被淘汰！ ”我记得预测到了。 现在看来，这句话并不是哗众取宠危言耸听，而是洞察中国家电产业链发展后，供应商模式反复出现时的结论。 家电代理商仍在稳健地生活着，但生存下去和继续发展的前提，一定是正在经历改革的变革，或者是经历了将原始贸易行为和代理商角色剥离的改革阵痛。 无论是倒逼还是积极，改革都是在重压之下突围的。 代理商的冲击来自多方面，其中最值得关注的是渠道的博弈。 除了对线上交易销售的分流外，线下实体门店运营较长的传统代理商，还要面对传统连锁巨头如苏宁开展的零售云店，以及线下大平台如京东帮三四级实体渠道的布局经过四五年的发展，以苏宁零售云店和东京帮为代表的小店在三四级市场迅速开花，并以每年两倍的速度布局和占领更广阔的市场。 依托这些平台开设的门店对传统代理商尤其是以批发为主要业务类型的门店来说，造成更大冲击的，主要原因是缺乏原有的价格保护体系。 回顾以国美和苏宁为代表的全国性家电连锁卖场的发展轨迹，不难发现，其发展正搭上房地产市场的红利东风，什么样的商业模式取得成功的背后，是顺应时代的发展，超越时代有先烈和先锋两种结果。 跟上时代，是“时势造英雄”的赢家；落后时代，是大浪淘沙的下场。 从2000年到2010年，是传统家电卖场发展的黄金时代，也是我国房地产市场快速发展的10年，家电连锁卖场应运而生，成就了“终端为王”的时代传奇。 而且随着国家调控政策的出台和电商的兴起2010年以后的10年是互联网发展的黄金10年每一个环节，渠道特点、需求和厂商要求都不尽相同，如传统卖场和传统商业模式精细化程度不高、效率落后、供应链冗余等，都是制约其发展的固化因素。 在这样的背景下，2018年苏宁提出了苏宁零售云店的概念和每年在全国布局3000家门店的愿景，而早在2016年京东推出的京东帮，也开始每年高效布局千家门店。 苏宁零售云和京东帮，具有非常典型的代表性。 一方面，传统卖场模式正在走向没落；另一方面，传统卖场需要通过线上手段和线下门店相结合的新零售找到新的发展路径；另一方面，以线下平台为代表的渠道布局更大的市场他还表示，在制作大报告的诉求下，以进入线上和线下融合的新零售时代为突围之略。 在这样的背景下，苏宁和京东率先破局，在传统代理商和厂商的配合下撕裂了价格保护体系。 苏宁和京东通过平台背书，在上游掌握了大量优质品牌资源。 优质丰富的供应链资源是三级市场经销商所没有的。 无异于苏宁全部放开供应链后，放开了定价机制。 商家不再像传统模式那样囤积居奇，同时依靠大量的线上客流量，快速实现了三年15000家企业的布局目标。

如果通过苏宁去中心化的合作，如生鲜、家居等综合品种的整合，形成生态链，形成良性循环，以苏宁零售云店为代表的这种商业模式，将对传统家电代理商的生存产生卓越的影响。 苏宁目前陷入发展僵局，但零售云在线市场的探索并未停止，包括前期投入期和后期的持续投入和布局，零售云的商业模式对传统商家的冲击非常大。 因为，价格破坏带来的更透明的信息，无法挽回传统信息不透明的利益时代。 同样，京东除京东帮外，布局物流体系也是竞争的主要方式之一。 京东为实现“最后一公里”投入了大量建设力量，依托自己的流量平台吸引线下商家加盟。 值得注意的是，除了京东物流，还有搭建的大服务平台，挤压的不是传统商家，而是正在向服务属性转型的商家，这也是一个冲击和挑战。 包括京东帮和阿里旗下的天猫店，同样开放优质的供应链资源，同样简化环节，同样突破底价，同样整合内部组织结构协助实施这一战略。 同样，通过上下游资源的整合形成，冲击了传统商业的价格体系，这种模式加速了传统代理模式利润差额的消失，开始发展更先进的商业逻辑和更精细的运营管理，成为主导代理商未来发展的原动力。 一般来说，国外的家电模式与国内有本质的不同。 国外商业的价格体系采用供应价格制，国内是流水逆向制。 这种模式将来可能成为国内模式变革的方向之一。 但总的来看，对于以线下为中心的传统代理业务和代理模式来说，渠道的冲击是多元的，但其中冲击最大的是对价格体系这一核心要素的影响。 影响盈利能力和盈利能力，为什么会发展呢？ 新兴渠道既是机会也是挑战。 对于家电代理商来说，以何家和红星美凯龙为代表的建材家居，就是新兴渠道的代表。 特别是未来三五年，建材家居将成为家电类更有效的销售渠道。 除了设置属性的家电产品外，包括冰洗天空和电视在内的成熟大家电也将重点放在建材家居卖场，建材卖场中智能视频中心体验厅的身影越来越多，这就是黑电白频道重心转移的证据。 同时，也要看到建材渠道的压力和挑战，最重要的仍然是引流和转化。 即使是成套设备转化率更高的建材卖场，也存在一定比例的生存规律。 例如，据不完全统计，建材卖场有30%的商家亏损； 近60%的商家处于不亏损的持平状态，只有10%左右的商家获利。 从这个比率可以看出建材卖场的盈亏比率。 属于该比率的范畴，关系到包括品牌、位置、推广、产品在内的综合竞争力和运营力。 例如，对于建材渠道来说，目前已经成为落地活动、新产品推广、线上海报、线下社区的主要变现平台，核心是通过多种形式聚集、赋能导游销售。 网络渠道变化带来的压力是多样的，既有行业共性，也有商家个人所处市场渠道的个性。 但总的来说，渠道的共性和地方的个性改变不了变化的事实和趋势。 不仅是渠道，近两年压在传统代理商头上的还有更沉重的成本压力。 与成本的斗争，也带有时代的色彩。 对代理商贸公司来说，成本困难主要集中在房地产和人工两大部分。 其中，房地产可以细分为办公、仓储租金等。 按地区划分，各地市场情况不同，成本情况也各不相同。 例如，北上广深等超一线和一线城市在成本费用上与二三线城市差距较大。 特别是边远地区和中心城市的费用，有时有天壤之别。

以北京为例，首先，北京作为首都的定位是政治文化中心。 基于这样的定位，代理商贸公司这样的劳动密集型产业在北京的运维显得“压力很大”。 就房地产成本来说，以办公室为例，在北京三环左右租一套一千平方米的办公室，年租金300万左右，同样的办公室面积在三线城市，可能只需要三五万。 在劳动力成本方面，北京目前一线服务人员平均工资在一万元以上，类似服务人员在三线城市的平均工资在五千到七千之间。 在厂商政策相差不大的情况下，一线城市代理商要解决成本压力，只能以整体规模和个人客单价做文章，解决持续提高利润空间、不断上升的成本费用。 成本压力之所以是时代带来的挑战，是因为时代的变化使包括城市定位、人员结构、工作分配等在内的投入与产出产生了矛盾，俗称“入不敷出”。 北京的城市定位直接决定着公司类型的发展，高生活成本也必然带来收入结构的调整，包括超体城市大区域给服务带来的一系列挑战和调整。 人员房租、仓库选址、配送车辆牌照问题，甚至子女学校等团队成员的家庭事务等，都是超体城市代理商运营中面临的具体困难。 都说小城市难留人才，实际上大城市的人才也难留。 需要团队成员组建家庭，需要解决非本地户籍孩子的学校问题。 这些可以说是大城市的通病，但这些共同的痛点落在了经营具体公司的商家身上，是关系到发展的实际课题。 包括进入网上卖场的费用成本在内，超体城市和二三线城市也有很大的落差。 以售楼处为例，北京最好的北居然计算综合租金几乎达到1000元/平米。 这笔费用竟然是西安的四五倍。 因此，实际上单体城市的大型代理商几乎看不到，不能说没有，但数量很少。 因为，在超体城市解决这一系列成本问题以保持公司的健康发展，对传统的代理公司来说绝非易事。 与二三线城市的代理商相比，超体城市的代理商在享受城市高客群带来的客单价红利的同时，也承担着更沉重的成本压力。 这种压力关系到地区，关系到时代发展，关系到自身改革。 时代的大潮浩汤，只有自我调整、自我消化、自我支付才能生存。 时代变了，自我不变，代理商的淘汰概念自然不足为奇。 与其和上游玩游戏，不如合作。 以前说到国内国外，代理商和上游厂商的关系是，国外是供应价格制，国内是流动扣除制。 国外制造不进入流通领域，具有营销色彩的制造企业是我国家电独有的特色模式，这关系到当初的计划经济，关系到现在的市场化，也关系到制造品牌的定位和对代理商的态度。 现在代理商的地位受到威胁，也许是因为在渠道扁平的时代，在追求效率性的现在，代理商的效率和周转很难应对以互联网为代表的高速运营。 作为中间直播环节的代理商的地位和作用越来越少。 很多家电制造商不仅仅是生产制造，包括渠道在内，包括终端在内，包括用户在内，介入流通领域的情况也在增加。 既然国外分工明确的模式在国内行不通，厂家和代理商就可以在分工上各司其职。 与其将代理商定位为中间环节，不如将其作为合作伙伴。 事实上，合作伙伴无论是在供应链中，还是在公司内部，都不再陌生。 特别是在各种类型的公司内部，甚至在项目团队中，合作伙伴制得到了普及和采用。 不过，在厂商与商家的合作中，合作伙伴的概念鲜有应用，但从激励的角度看，厂商认定代理商为合作伙伴，有一定的科学依据。 作为合作伙伴，制造商明确了商家需要承担哪些责任，能否达到标准。

为各自资源按比例投入和承担费用，通过概念和模式改革，寻求下一阶段双方共同的发展机会。 目前，厂家和商家已经在尝试合作，一方面互相参与，共同承担风险和利益，另一方面，一些品牌现在取消事务所，将代理商和服务商合并、统一，确定代理商和服务商有发言权的领导者等另外，品牌公司将代理商直接转为地区服务商、运营商，或者取消直接商家的中间环节，由事务所直接运营，但保留商家的服务功能。 各种尝试说明了代理商的定位和价值的转变。 从粗犷到精细，从批发到零售，从渠道到用户。 这需要一个过程，但我希望过程不会太长。 因为剩下的时间不多了。 因此，代理商并不是落后的概念，在供应链上，在中国家电产业中，代理商仍然有自己的定位，但要改变落后和淘汰的危机局面，必须转变。