编者按：本文由微信公众号“未来消费APP”( id:lslb 168 )、作者：谢康玉、36氪授权发布。

法国家乐福是世界零售业大卖场模式的发明者，是几十年来中国人必须称为卖场的两个代表品牌，另一个是沃尔玛，是法国曾经引以为豪的国家的代表品牌。 现在，它真的没落了。

中国家乐福退出中国不到两年，家乐福再次传出人口贩运的消息。 这次不再是某个国家或地区的业务了。 收购者的目标是位于法国总部的家乐福集团。

在法国政府的干预下，虽然没能收购，但依然令人痛心。 曾是欧洲最大、世界第二大零售商，如今被加拿大一家不知名的零售商收购。

我一个月前还有时间。 中国家乐福1997年开设的上海第二家店——武宁路店，永久关门。 这家店因其充满法国浪漫风情的壁画而被誉为中国“最美的卖场”。 2000年在这里成立家乐福中国培训中心(当时亚洲第一个培训中心)，被誉为零售业的“黄埔军校”。

荣耀已经消失，败退仍在继续。 其实，走进中国家乐福，很多店都呈现出年久失修、商品摆放混乱、选品有年代感的情况，很多店都在打折。

只有门口的自动收银台系统和随处可见的标志提醒着人们，这是一个经过改造的“全新”卖场。 但是，从稀疏的人流量和缺货的货架上，我们仍然可以感受到败退的气息。 这种倾向并不是因为容易成为主角而逆转、停止，而是像往常一样朝着那个既定的方向发展。

误判倾向、行动迟缓

当然，这场败退是整个行业的。 这些年来，电子商务的局面打开了多少，大卖场的地盘失去了多少。

不仅是电子商务的掠夺，还有过度饱和的大卖场市场的残酷竞争，以及其他专家对单一垂直类别业态的分流。 比如生鲜品类有遍地开花的生鲜超市、电商，日用品各种“精挑细选”、“优品”……在一些分流下，剩下的一部分用户难以支撑一家店的利润。

在激烈的竞争下毛利率、销售额下降，需要支撑几千万平方米的商店，但租金和劳动力成本不断上升，现在要开大卖场确实很难。 曾经，有些人悲观地认为一线城市已经不适合大型卖场那样的重量模式了。

虽然情况艰难，但大多数零售商仍然在应对这种下滑。 但在众多外资零售企业中，家乐福在对抗这轮下滑中显得行动最迟缓，背后的主要原因是对趋势的误判。

从电子商务化来说，家乐福昔日的老对手沃尔玛，2011年在国内入股1号店布局电子商务，2016年以33亿美元收购了Jet.com。 之后，Jet.com成为沃尔玛的电子商务业者，虽说无法与亚马逊抗衡，但可以说在一定程度上防止了电子商务业者的冲击，特别是在北美。

相比之下，家乐福的动作非常缓慢，直到2015年底，家乐福中国才姗姗来迟地开始电商。 这个时间比沃尔玛晚了4年，但是这个时间的电气公司即使做了一定程度的尝试也不太在意。

同时，家乐福认为，像电子商务这样无视利润的血战，一旦占领市场，终究会昙花一现。 另一方面，迄今为止，传统零售商进行了电子商务的变革，但几乎没有成功的例子。 所以，经过多次尝试后，通过收购入股的方式来局电商的沃尔玛，比较理智。

实际上，法国家乐福正式将数字化提升到重要位置是在2017年。 这一年，家乐福从欧洲家电商会公司挖来了现在的全球CEO Alexandre bompa RD，希望在电子商务领域突破家乐福。 但是，至今家乐福仍没有找到突破口。

当时，家乐福为大规模推进数字化转型引进了大量外部人才。 这股浪潮进入家乐福的一位技术负责人在接受36氪-未来消费采访时感叹当时家乐福的数字化程度之低。

“当时的电子商务总体模式可能比盒马、永辉等落后一半。 ”该负责人表示，家乐福之所以一直落后于数字化，不仅仅是落后，更主要的原因是传统零售模式形成的惯性太大，对数字化理解不够。 ”

从2017年开始，家乐福逐渐通过线上和线下的融合方式，对线下的几家门店进行改造，采用了开通的新模式。 然而，残酷的是，家乐福已经来不及将这种模式大规模复制到所有终端网络。

“因为这里面可能有很多需要准备的东西，比如供应链和组织建设。 构建和磨合需要时间，市场上的其他竞争对手跑得比你还快。 在这种情况下，立即抽身是个好策略。 ”

但事实上，玩法没有数字化，并不是以家乐福为代表的大卖场们变小的最大原因，根源其实要归结于其商业模式。 此前，家乐福备受诟病的供应链能力不足，加上促销、公积金等“苛捐杂税”，导致下游失去消费者，上游失去供应商，但这些实际上是家乐福盈利模式决定的

常见的卖场利润来源有三个：

第一个是商品销售引起的价格差

二是向供应商收取入场费、促销费

三是改变超市客流。 例如租赁带来的收入等。

前者在业界被称为“下游盈利模式”，后者被称为“上游盈利模式”。 前者的代表是海外有ALDI，国内有小米； 后者是家乐福这个大卖场模式的创造者。

过去很多传统超市都是以包房的形式零售，他们其实是家乐福的学徒。 “入场费”、“陈列费”原本是家乐福带入中国的。

在过去的20多年里，商超市场基本上是一些头部企业的天下。 面对掌握这种渠道话语权的人群，品牌相对弱势，付了入场费的人可以入场，付不起的人只能被挤出去。

过去这种零供模式带来的问题是，由于往往容易拒绝专注于创新产品的供应商，而且费用高昂，所以经常招募大型品牌商。 在这种情况下，很容易解释为什么大卖场里的很多商品和品牌都那么“没意思”，甚至过时了。 同时，渠道接受的费用最终只能加到消费者身上，让消费者购买。

因为所有的销售结果都由供应商承担，所以卖场只需要考虑如何通过引入更多的类别来获得更大的利润。 降低这个插件、选择消费者需要的商品、管理商品的质量，不会直接影响利润，因此不是首要优先。

但是，这种模式终究没有持续下去。 随着销售渠道越来越多样化，品牌开始掌握更多的主动权，消费者也有更多的选择，大卖场不再是他们的首选，越来越多的零售商开始走向下游利润。 例如，Bokma在2018年供应商大会上，就曾公开提及入场费、促销费等“苛捐杂税”，称供应商不愿意接受任何渠道费用，必须改变零售商与供应商之间传统的合作方式

说到这里，你应该明白了现在的家乐福为什么会朝着没落的方向发展。 因为只要盈利模式没有根本性的改变，数字化、新零售什么的就是徒劳的。

更何况家电这样的做商业房地产租赁模式的公司，也不擅长销售模式的大卖场。 前者卖耐用消费品，后者卖快速消费品，经营逻辑完全不同。 所以很多业内人士从一开始就不看好这笔交易。

2003年，拐点

但是，这些其实是很多大卖场的通病。 实际上，家乐福的情况必须更特殊。

“如今的法国家乐福是一家受资本支配、重视财务的公司，没有沃尔玛那样的幕后推手。 这是一家依然存在山姆家族阴影力量的公司，没有了真正的零售梦想，可以说是资本运营的牺牲者。” 资深零售专家万明治，这样告诉了36氪-未来消费。

1998年加入中国家乐福的他，在进入家乐福的16年间，见证了家乐福最辉煌的时期，体验了家乐福走向衰落的过程。

2003年，家乐福享受着自己的荣耀。 这一年，一年一度的全球店长大会进军巴黎卢浮宫，前苏联领导人戈尔巴乔夫也来到这里，作为演讲嘉宾将大会推向了高潮。

这一年，也发生了改变家乐福命运的事情。 被称为“零售小家伙”的家乐福最大股东哈雷夫妇，在私人飞机事故中意外死亡，这也是家乐福败退的开始。

2007年，全球最大的奢侈品公司LVMH集团的Arnault联合美国私募股权基金蚁群资本( Colony Capital )，组成蓝色资本，收购家乐福9.1%的股份。 此前哈雷家族集团( Halley family group )是家乐福的最大股东，拥有13.52%的股份和两倍的投票权。

很遗憾，第二年，哈雷家族选择退出，让出了控制权。 自此，蓝色资本成为家乐福的最大股东，颠覆了哈雷家族代表的怀揣零售梦想的时代。 2005年新当选的全球CEO，竟然是纯会计背景下的杜哲睿( Jose Luis Duran )，开启了一个注重财务、资本的时代。

事实上，蓝色资本喜欢的并不是家乐福的零售业务本身。 说起来，就零售企业的盈利能力而言，家乐福无法与LVMH的奢侈品业务相提并论。 在万明治看来，蓝色资本的进入，主要是法国看中家乐福的房地产持有和庞大的现金流。

零售这个弯着腰捡钢龙的苦生意，至今还是大家争先恐后做的行业，一是因为它抗经济波动能力最强，二是因为账面上庞大的现金流，可以支撑一家零售企业撬动更大的资源所以很多零售企业都是顺便开始房地产、金融的。

家乐福为什么成了弃儿

家乐福有两个很好的资产：法国店和受法国商业影响的西班牙店。 这两个地方的大多数店铺都来自早期的房地产持有。 蓝资当时打的如意算盘，就是把这些现在附加值较高的房产卖掉，变现后还给家乐福。 采取资产证券化之类的动作，获得大量当期利润和现金流，股票也随之暴涨。 此外，家乐福作为零售商，本身就有很好的现金流。

不巧的是，2008年，全球金融危机来了，大家手中的现金流不够，股市还在下跌，如意算盘落空，LVMH开始深陷其中。 另外，易主后，重视财务指标的法国家乐福，情况也在恶化。 2008财年，法国家乐福全球净利润降至12 .7亿欧元，比去年同期减少45%。 2009年财政年度，法国家乐福全球净利润继续下滑至3.2009亿欧元，降幅达74%。

为了应对当时的困境，家乐福必须在全球范围内收缩战线，像走马灯一样改变全球首席执行官。 于是我们发现，法国家乐福在2011年分拆了西班牙的迪亚，每天在接下来的几年里退出了包括泰国、马来西亚等在内的多个亚洲市场和中国市场。 到目前为止，除了法国和拉丁美洲，法国家乐福几乎在其他地区的业务都陷入了困境。

正如我们所看到的，家乐福过去表现出的迟钝和不可思议的背后，不再是重视零售业务的企业，而是受资本支配、重视短期收益的企业。 当某项业务出现现金流、利润不尽如人意时，资本会选择将其出售，而不是全力挽救。

卖给谁取决于谁提出更高的价格。

说起这次的收购者，Couche-Tard其实是加拿大体量并不大的零售企业。 其总部位于加拿大唯一的法语区魁北克，就连加拿大最大的零售企业罗布( Loblaw )也拥有家乐福无法比拟的海量。

那么，这样的小公司如何才能收购家乐福呢？

在万明治看来，这只“蛇吞象”很有可能是一起资本运营的。 也就是说，其背后有租用Couche-Tard这一壶，收购家乐福的资本。

此前，全球知名消费零售基金3G资本通过压制汉堡王收购了加拿大最大的咖啡连锁Tim Hortons。 在音量和收益方面，汉堡王并不比Tim Hortons好多少。

昔日世界第二大零售商，资本眼中的香饽饽，从一步步退居二线，到成为等待价格的弃儿，零售业的旗帜正在落下帷幕。 不过，那些十年如一日的店面和活跃在各大零售企业的家乐福培养的职业经理人，依然在行业的每一个角落闪耀着家乐福昔日的荣耀。