渠道为王，说白了，人多，气势十足，加盟商多吓得对方心惊肉跳

1.

在中国内地，第一个正式运用招商加盟商业模式的人是李宁。

是的。 我是“体操王子”李宁。

一届世锦赛6枚金牌、一届奥运会3金2银1铜……在体操赛场上，李宁有着辉煌的过去。

但李宁和刘翔后来的遭遇大同小异，1988年奥运会颗粒无收，国内批评声一片。 顿感世态炎凉，李宁无奈引退。

鲜为人知的是，李宁下回国航班时，只有健力宝创始人李经纬带着人和花在机场出口等他。

1989年李宁加入健力宝，任李经纬总经理特别助理。

李经纬被誉为李宁生命中的贵人。

在李宁成为“中国李宁”之前，特许经营是李宁有限公司发展的关键。

正是李经纬给了李宁足够多的商业经验和管理实践机会。 特别是1990年，在李经纬的支持下，李宁大胆启用“李宁”商标，进军体育用品行业，一大早就引进合资公司； 得益于李经纬的大度，1994年李宁从健力宝手中独立出来，也没有酿成另一场“健力宝产权悲剧”。

1995年春节后，刚刚脱离健力宝的李宁在河南发动了舆论攻势。

《河南日报》 《郑州晚报》 《郑州广播电视报》等报刊同时以较大篇幅刊登了李宁品牌系列产品独家“专卖权”招标转让的广告。

随后，央视《经济信息联播》、河南电视台《经济1995》、《中国招标》杂志社等媒体也发布了李宁的投标广告。

一时，中原一片哗然。

人们在惊讶于其传播力之大的同时，也对“专卖权”这个新词产生了浓厚的兴趣。 当时的《销售与市场》杂志对李宁的“专卖权”进行了科普阐释，指出这在西方发达国家很盛行，在中国还是一种新生事物的商业模式。

多年后，学者候吉建、袁东也在管理学院教科书中将李宁列为第一家采用特许经营模式的中国本土企业。

招商加盟，更狭义更正式的称呼是特许经营。

招商的概念范围大于专利，如娃哈哈通过招商建立渠道，尤指分销，非专利经营。 本文案例指广义渠道招商)

李宁当时推出的“专卖权”，实际上是“产品-商标特许经营”，即招募分销商，赋予商标使用和产品流通权，后来演变成“经营模式专利”。

当时，国营零售企业仍占优势，民营企业李宁很难拓展市场。 产品-商标特许经营模式的运用是李宁的唯一选择，通过与各经销商的合作，快速建立市场体系。

但是，这唯一的选择是更有效率、“惊讶”不断的选择。 很快，聪明的中国人发现了特许经营模式的三个好处。

第一，当然是速度快

其二，对专利人来说，无线索的2C业务将是相对集中的2B业务，交货效率高

关键在于其三。 特许经营相当于给许可方提供了“赚钱机会”，许可方可以通过收取会员费来改变。

客观地说，李宁有限公司当时的资金并不充裕。 模仿Nike，轻资产配置，生产全部外包，只承担研发设计、营销推广等环节。 而输送到中上游设计、生产环节的资金，其实是来自下游的加盟费、保证金、订单收入。

“轻资产运营特许经营”相当于杠杆，李宁实现了“低成本创业”。 特别是在市场化尚未发展的时代，由于对稀缺品牌的青睐，加盟者络绎不绝。

截至2005年底，李宁有限公司在10年间建成了3005家特许经营店，而自己的直营店和专柜分别只有111家和257家——家，相当于使李宁有限公司翻了10倍。

李宁之后，马兰拉面、华联、娃哈哈等各行各业企业跳进招商加盟的江湖，于1995年掀起了“中国特许经营元年”的浪潮。

然而，中国连锁经营协会成立于1997年，2002年颁布《特许经营道德规范》，直到2003年，在政府层面上承认特许经营是完善市场体系、规范市场秩序的方向之一。

市场先于政策，失败才是成功之母。

2.

李宁跑出后，当时的“中国鞋王”双星并不认同。

没错，现在的“轮胎王”双星，是当时做鞋的，还是老大的？

汪海内涵模式拯救了双星的专卖店体系

双星历史上的佼佼者、时任总裁的汪海，实行“总成本领先”的战略，到1998年在全国开设了1000家直营专卖店，几乎没有利润。

原来，双星是国有企业，基层经理缺乏经营意识，直营专卖店无法盈利。 汪海发现，专卖店经理会打车去买好几双鞋。 一个月的出租车费是两万元。 怎么能赚钱？

1998年，汪海决定将所有直营店作为加盟店出售。 令人尴尬的是，——没有人会承担。 毕竟，没有人知道这些专卖店是否能盈利。

在关键时刻，汪海做着让现在所有的“招商加盟皮包公司”蒙羞的事，做“内涵模式”，不讨论是否赚钱，先奉上级命令去双星各地的经理买店做样品。

打定主意，经理当了“老板”后，顿时认真起来，担心成本费用，主动扛货挤公交的戏层出不穷……三个月内，第一批在四川的双星加盟店全部盈利

汪海还呼吁经理的亲戚、朋友，甚至她，买店卖鞋赚钱。 通过“家族式”的内涵模式使加盟专卖店迅速发展到2000年的4000家。

1998年双星跨界兼并轮胎企业华青，汪海三年向华青抛出1.45亿元现金，创造了双星由“鞋王”转型为“轮胎王”的故事。 其中的原始资金，离不开卖鞋的加盟费和订单收入。

其实，汪海喜欢内涵模式的一个优势。 经理最了解双星的产品和专卖店的经营，利润潜力最大。 经理的亲戚朋友开店，容易抱团取暖，资源共享，利润潜力也更大。

确保加盟者利益可以看作是特许经营模式在中国早期发展过程中的纯真表现。

肯德基在北京前门开了中国第一家连锁店，但其早期的专利尝试都因加盟者不成熟而失败

比如肯德基，为中国的加盟者长期维持着天价加盟费，对申请人提出了很多要求。 例如，自有资金必须低于30%的，主申请人必须对餐厅的运营以及不开放的地区和商圈拥有专有权。

严格要求的背后，是肯德基保证店铺盈利能力的想法。 特别是当时的肯德基不开放新店铺加盟，以“不从零开始”为原则，从自营店中选择成熟店作为“加盟候选店”，对合格人士开放加盟。

但也不可否认，巨额加盟费对特许经营是巨大的诱惑，赚取加盟费比直营轻松得多。

在重庆，火锅姐姐何永智负责的天鹅火锅，前十年的招商几乎没有起色。

没错，何永智是在建造轰动全国的洪崖洞之前做的锅。

何永智的成名作依靠“涮锅舞舞蹈”的独家模式，拥有豪华的高级体验。 但这类店的主要客流是商务接待，需要加盟者有更多的资源； 同时，动辄1500平方米、800万元的投资让不少加盟者望而却步。

以何永智为代表一批重庆火锅品牌企业家通过招商加盟成为富豪，但他们的企业没有IPO

到2000年，天鹅火锅将单店模式转型为取消歌舞伴舞的小店，投资额缩小到200万元，让出了“价格战”的空间。提高获得加盟利润预期，门店数量迅速突破三位数，天鹅挤进中国120强特许经营行列。

更重要的是，何永智当时是重庆火锅协会的会长。 在她的影响下，重庆推出了几个以“快速招商加盟”“价格战”为打的火锅品牌，如孔亮、德庄、刘一手、奇火锅等品牌，每家加盟店都迅速扩大到几百家，只剩下加盟费，让“重庆火锅富豪”成为

市值2000亿元的海底捞应该知道，通过直营模式到2014年店铺数量已经突破了100家。

在上证综指长期低于2000点的时代，招商比IPO红火得多。

3.

当某样东西走向金融属性，它就会走向疯狂。

渠道招商的本质是“招商销售产品”，以单店招商为主； 既有“赚钱机会”的属性，又有“卖地图融资”的功能，发展了招商引资的趋势。

中国最先注意到这一点的，可能是中高档白酒企业。

1998年，五粮液IPO成为“天之骄子”。

当时消费市场富裕，白酒消费逐年激增。 五粮液为了迅速占领市场，同时迅速回收资金，在国内发展了四个层次的区域代理制度。

首先是全国总代表，负责五粮液某品牌在全国的渠道

其次是华南、华北、西南等地区的总代表，负责所在地区的渠道；

然后是省级总代表，负责省里的渠道；

最后是地方总代，负责所在地级市场的渠道。

多层次区域代理制度有助于推进产品逐步消化、资金回收、低成本渠道下沉。 另外，制造商还可以根据代理区域范围的大小，出售不同等级的会员费(初次购买费)，即“卖地图”。

五粮液的做法是，以地区或省级代理商为中心，找合适的经销商做“大商”，全权委托大商在某个地区销售，大商有定价权、主动权，即“大商制”。

大商制可以理解为“区域主授权模式”。 大商是授权区域内五粮液的全权代表，起地区总部作用，下级经销商起单店加盟商或以下区域加盟商作用。

在大商制下，五粮液通过区域或省一级代理回收资金，区域或省一级代理通过进一步发展下级代理回收资金，“赚钱机会”层层传导，由下游经销商传承。

“大商制”让五粮液闪耀10年，将销售额、市值压在贵州茅台身上，一时风光无二。 但大企业制也存在天然风险：代理商本质上是顾客，顾客是神，弄不好就会造反。

由于五粮液赋予了大型企业定价权和下级市场招商权等过度的权限，制造商很大程度上依赖于大型企业，作为财务业绩的五粮液前五大客户长期占据着很高的地位。

最终，提出了过境合作要求。 大型企业主导五粮液子品牌，五粮液负责生产，大型企业负责市场，利润双方共享。

五粮液OEM机型在2002-2003年达到高峰，旗下产品系列上百个，子品牌数量过千。

其中不乏北京新华联集团运营的“金六福”、湖南浏阳河实业公司运营的“浏阳河”、福建邵武糖酒食品总公司运营的“五粮醇”等领军企业。

但大多数子品牌都没有取得好成绩，反而冲击了五粮液品牌的影响力，产品、渠道、价格体系混乱。

2003-2013年，实行“大厂OEM”模式的五粮液被坚持“大单品”模式的贵州茅台全面赶超。 其中形成鲜明对比的是，贵州茅台的渠道招商模式是“小商制”，厂商对经销商永远保持强势。

在经历了中早期招商加盟模式的发展之后，厂商与加盟商、经销商、代理商之间的关系博弈问题被提上了台面，但其实质其实是“圈钱”意愿与“渠道体系经营质量”之间的关系权衡。

很遗憾，反面教材到处都是。

中国最早的知名商标狗无视，初期加盟标准为数万元加盟费，天津总部缺乏约束加盟店的手段。 结果，旗下的加盟店打出“狗不理”品牌，但不是“狗不理”包子。 在混乱的品牌形象下，狗不理初期的加盟店几乎都战死了。

曾经最知名的洗脚城品牌华侨，先是遭遇分家，一个品牌分成四个后，产生了加盟店大规模续费，自担材料和技术的严重危机，最终庞大的加盟帝国崩溃。

前不久，让中国热闹起来的韩流咖啡品牌咖啡，由于招商速度太快，培训、运营、物流体系全面脱节，连会员卡都无法在加盟店、合营公司、直营店通用，导致加盟店大规模亏损，资金断裂，大量讨债

一募集商品(拿到钱)，就能稳定地(持续)拿到钱，这是一门学问。

4.

一般来说，专利者、制造商通过专利、专有技术的垄断、原材料、供应商的管理、品牌、市场营销、管理制度的管理来约束许可方、加盟商的行为。

但以上约束行为的本质是协议控制，不适用于故意违约。 唯一能维持招商系统的利器，只有——的利润。

在鲁特为王的时代，宗庆后的合作销售体制在世界上很有名

娃哈哈的家长宗庆后很早就注意到了这个问题。

1995年可口可乐、百事可乐在中国市场“横空出世”的时候，娃哈哈的非常可乐并没有进入一线城市，而仅仅是两三四线城市，开发成本巨大。

宗庆后发明了后来享誉全球的合作销售体模式，核心是向经销商以年销售目标的10%为保证金，先行支付给娃哈哈。

娃哈哈是什么？

宗庆后回答说按高于银行利率的标准支付利息。

保证金实际上是将来归还的债务，但可以看作是变态的预付账款，为娃哈哈提供了前期市场开发的现金流。

经销商进入联营体后，娃哈哈将实行经销商阶段性利润，明确销售渠道价差体系，使经销商、经销商及最后的零售终端能够赚取差价，实现利润捆绑。

团购诞生于渠道为王的时代，娃哈哈先是崛起于二三四线城市，后兴起反攻一线城市，建立起首屈一指的销售网络，连续19年蝉联饮料行业冠军。

但是，在自营渠道、压缩中间渠道的今天，层层剥离利润的联合销售体失去了吸引力，让娃哈哈的情节适得其反。

与宗庆后的尝试基本同步，格瑞电气当时的董事长朱江洪做出了一系列大胆的决定。

不同的是，朱江洪花了10年时间才完成路线的布置。

朱江洪首先大幅下调销售员提成率，平衡销售员和科技人员的待遇，

结果销售人员大量离职，董明珠这个销售人员被提拔负责经营，同时格力开启了“掌握核心科技”的漫漫长路。

接着，1997年，格力开始将“地区多家代理商制度”改为“股份制地区销售公司”。

简而言之，格力牵头控股，在各地区设立销售公司，区内一级经销商参与。 在这家销售公司，格力不参与分红，经销商不仅可以赚取产品差价，还可以分享公司利润。

过去，格力与一级经销商的关系是制造商-顾客关系。销售公司成立后，就会成为利益一致的股东关系。

2004年，格力如果家电业渠道最大的话就与事件的国美发生了激烈的冲突，格力几乎失去了最重要的KA渠道。

但是，奇迹发生了。 在地区销售公司的支持下，“格力专卖店”穿越大江南北，格力的收入不减反增。

2007年格力10家主力区域销售公司成立河北京海担保有限公司，受让格力上市公司10%的股份。 至此，格力实现了下游参股，完全与经销商的利润挂钩。

2012年朱江洪退休，董明珠执掌格力大权，格力的美好时代已经铺垫

如今，董明珠之所以能鄙视国美、冷眼看小米，源于朱江洪执政时期完成的渠道利润闭环，这也是高瓴资本看中主格力的最重要因素。

渠道体系和资本体系的利益束缚始于格力，但对此如火如荼的是投资者。

5.

在民间体检行业，美年大健康的掌门人俞融是另类。

俞溶曾经的竞争对手、慈铭体检创始人韩小红是原解放军总医院( 301 )的肿瘤内科医生。 而他最大的竞争对手张黎刚，是搜狐联合创始人，后来创办艺龙，是一位通过互联网改善体检行业体验感的创新者。

俞融最初做房地产，后来成为了投资者。 其最早成立的美国年度体检在业界并不占优势。

但投资者的触角，让俞融抓住了体检行业的命脉。

体检是医疗板块中最不依赖“人”的板块，高度依赖设备、技术和标准化。 这三项又都依赖规模化，体量越大上游供应商越有谈判权，越下游越有入口优势。

翻译过来就是并购； 成为A，迅速扩大规模。

特别是在2011年，美国鲸鱼吞食了大健康，美国大健康、慈铭、爱康国宾三足鼎立的倾向。

从“身份”方面来说，美国年大健康并购； A的店、新成立的店几乎都是直营店，为什么要把米年大健康加盟店和招商加盟店联系起来呢？

——俞熔结产生的资本手段，打开了中国招商加盟商茅塞顿开，仿佛打开了天灵盖。

这就是“先参后控”。

米年大健康并购； A和新建的店，从一开始就不是完全拥有的，而是“先参”。 股票的比例可能只有10%，但剩下的股票是并购； A基金和区域合作者持有，区域合作者在这里发挥着类似“加盟商”的作用。

你为什么要这么做？

重组和新建的体检店，大多需要1~2年才能获利，所以也有可能因为各种理由而无法获利。

只有在重组或新设的体检店实现盈亏平衡的情况下，米年大健康才会从收购基金或区域合作方手中收购目标店50%以上的股份，实现控股。

并在3-5年后，重组或新建的体检店实现利润稳定后，米年大健康将继续收购标的店股份，最终100%持有。

先参与事后管理对美国老年人健康的意义在于有效避免了亏损店对上市公司净利润的直接影响。 该资产的一部分被视为可用于出售金融资产，几乎不会发生投资减值。

美年大健康开始收购门店剩余股票，基本上溢价收购后，现有门店股票将为上市公司带来投资收益，并做好当期报告。

(这部分投资收益计入“砖”，砖减值在后续会计周期危害上市公司)

对区域合作者来说，先参与后控制意味着三部分的利益。 首先是店面利润。其次是美国老年人从健康参与到控股阶段的资本溢价。最后，美国健康是从控股公司到全资拥有阶段的资本溢价。

很明显，先参与后控制对伴侣的诱惑很大。

由于参与后的控制，米年大健康开启了收购狂潮，门店数量从40家到400家只用了6年。

2015年，美年大健康借壳上市，同年收购了曾经的“老大”慈铭体检，正式确立了民间体检行业的领先地位。

实际上，只要将“先参后控”修正为“先后购”，就可以适用于专利者和被许可者之间的所谓合作伙伴关系模式。

在初期阶段，特许人在合作伙伴中的股权比例设定为51%，实现合并表，同时可以向加盟者分配更多的分红比例。

特许人公司准备IPO时，特许人承诺在母公司IPO前，以销售额、净利润、增长率、市场占有率等指标评估合伙店，并以部分现金和母公司股份的形式收购合伙店剩余股份。

参与后再购买，让加盟商既赚产品差价，又赚资本增值，长期利益的束缚会让制造商和加盟商上下波动。

进入2010s，中国连锁经营单店模式，基本形成直营店、托管店、加盟店、合作店四种模式，其中后三者成为招商加盟的主流单店类型。

接着，移动互联网来了。

6.

进入移动互联网时代，“骂马云的人”越来越多。

移动互联网彻底改变了国人的在线消费场景，一家百货公司的倒闭，一个时尚品牌的衰落，往往都是由住在其间的加盟店闭门而开。

但招商模式的浪潮并没有消失，而是以新的姿态获得了新生。

……

详情请咨询下次的分解—— 《中国招商加盟简史续》