2020年疫情最严重的3月，杨国福逆势而上，开设186家门店，截至分享当日，已开设1200多家门店，业绩比去年同期高出20%左右。 疫情爆发期间，积极推出捐款和抗疫物资、大力实施一亿多扶持政策、建立外卖管控体系等一系列组合拳，实现有效店面同比增长7.9%，原店面退档率同比下降2%。 在11/10餐饮行业举办的“餐饮创新未来”2020第十三届餐饮行业创新创业高峰论坛暨第三届中华餐饮创新排行榜TOP100颁奖盛典上，杨国福麻辣烫副总裁徐明哲为我们带来了主题为《杨国福集团加盟连锁体系的打造》的分享。 以下是徐总演说的实录，在餐饮店的某个精编中被整理删除。

三大核心是杨国福的连锁加盟体系第一，“大道至简，稳中有进”，我们去100家甚至5000多家店都是因为占尽天时地利，是我们最早打造加盟连锁的品牌，2007-2008年是正好我们品牌的套餐很窄，不像锅、中国菜、西餐。 那是锅的种类极其狭窄的套餐，麻辣烫的很多人很少关注。 因为价格便宜，所以它给了大家一个肮脏的概念。 但其实我们的创始人杨总觉得这是个很小的问题，他创立品牌已经17年了，17年前也曾想过如何打造麻辣烫。

所以，我们用了一个很好的方法——特许加盟连锁。 我们不能直接经营。 因为很多做直营的品牌都没有加盟的基因，像我们这样加盟的基因也没有直营的基因。 直营对运营、人员管理、组织变革要求特别高，但我们做不到。 我们只做认为特许加盟很简单的商业模式。 第二，重视过程，尊重结果。 为什么会这样呢？ 刚才从大街上提到简，我们的管理模式非常简单，我们在整个集团公司、工厂和代理商团队都在第一线。 包括我在内，我10月27日刚出差回来。 我去了大约9个省，江苏、山东、河南、浙江、东北三省、广东、广西、深圳。 我想说的是，所有人员、董事长、市场部、营销组、企划部每月下20天市场，办公室里坐的人很少，几乎签约的客服、财务、采购、仓库人员都在办公室办公，几乎都是杨总负责包括原材料采购在内的整体研发，我这里负责代理商区的管理，去找店面，看代理商的店面整体开发，包括管理、营业方面的监督等。 我们重视的是店面销售，店面加盟商对公司的感情的维持。 总体上球队风格像东北人，比较有干劲，做傻事，但不是很多方法。 我想用两条腿，用一张嘴就能把代理商和加盟商的心连在一起。 第三，唇枪舌剑，打造自己品牌的护城河。 整个集团公司到5月为止都是亏损的状态。 我们不仅有加盟的公司，还有自己的供应链、销售工厂和销售物料公司，所以五月之前都是亏损的。 3月以后，感觉整个品牌和快餐都在摇头。 因为那个时候很多品牌都死了。 如果3月没有疫情，这是最容易加盟的月份。 那时，他出台了政策。 那时，我签了186家店。 对整个集团公司和自己、代理商团队都有很大的激励作用。 因为，在3月最严重的时期，我们做了186家店，到今天已经做了1200多家店，总体来说今年的业绩比去年同期高出20%左右。 去年只开了989家店，今年因为瘟疫开了1200多家店。 所以护城河并不意味着不让人进去，特别是麻辣烫行业越做越大，希望越好。 我的“护城河”是自己保护了自己吗？ 我们有没有对自己的供应链，对自己的团队，对加盟商进行保护？ 如果我们能保护自己、自己的供应链和自己的加盟店，我们就能活下去。

17年磨一剑，在全国摧毁了5500家店铺，采用了“扁平化简化管理代理模式”

2003年杨国福在哈尔滨开了第一家，到2020年发展了17年。 从2009年到2010年大约有300多家，创始人杨总觉得投资了3-5万左右的分店，他已经停止加盟了。 因为很多都是朋友和家人开的店。 一杯麻辣烫3元5元，房间里可以卖上千麻辣烫。 大部分是学生和上班的人来吃。 当时没有装修服务，也没有任何服务，我以为麻辣烫东北是四川的，所以是“特殊的物种”。 那时，他坚决放弃加盟两年，重新建立了比较简单的装修，包括统一服装等，所以2009年到2010年是停滞不前的两年。 2012-2014年去华北，他认为北京是我们要开拓的第二战场。 在北京成功后，2015年再次来到上海。 那个时候，野心相当大。 自公司从哈尔滨搬到上海以来，整体调性、员工工作状态和外界对品牌的认可都发生了很大的变化。 2015年从上海发展到华东华南市场，至今全国门店最多的省份仍令人意外。 我觉得上海、江苏、浙江是最多的店，现在广东的店最多，有550家。 我认为广州是一个非常包容的城市，广东和福建是人流最旺盛的城市。 从2016年到2017年建立了自己的供应链。 因为麻辣烫产于四川省，所以豆瓣酱、胡椒、泡椒等几乎所有的原材料都在四川省周边。 那时，我们想把工厂建在四川。 我也想回到麻辣烫品牌的发源地。 2020年9月6日之前是我们的40周年纪念日，正式突破了5500家店。 我们2018年成立了集团公司。 集团公司的框架非常简单。 第一部分是负责加盟业务的公司，其主要工作是所有的合同业务都在政府方面。 第二，贸易服务业务是负责供应链和供应商的采购配送。 第三，最重要最核心的业务是生产加工业务，生产加工业务是一切原料，一切核心产品都是四川杨国福食品有限公司。 第四，丙方零售业务是加盟业务整体业务中最重要的部分。 所有的四项业务加工服务业务都是九牛一毛，我们大概一家店的加工服务费用是21900元，我们有5000家店，大概一亿左右的年收入，对正规公司和民营企业来说是很高的收入，但是我想说一亿的收入在所有业务层面都是最少的最多的是从生产加工业务和丙类零售业务中诞生的贸易服务业务，这部分贸易每年收入约15亿美元。 特许加盟行业、产品品牌从一家变成1000家，再从1000家变成5000家，背后的逻辑就不是靠收加工费那么简单，靠收加工费来维持品牌长治久安是不现实的，主要是生产加工和贸易服务5500家店铺大多扁平化，工程部、培训部、销售部、国际部、客服部、加盟限制部等都在市场第一线，他们经常派驻。 加上代理商团队、营销人员，每天都有250人左右在外面。 他们几乎两三个月回一次公司，或者每周开一次视频会议。 他们把市场问题反馈给总部，总部第一时间通过视频会议和会议解决问题。 我们也有特别简单的代理商模式。 我们在各省都有代理商，18个代理商有18个分公司，以总公司授权分公司的形式开展所有加盟业务。 那么成都的研发中心负责整体的后续保障，相对来说模式简单，股权激励，没有太多复杂的管理方法，我们用简单的方法来打造品牌。

在六大瘟疫组合拳发展势头创下1200家开店数量新高的瘟疫期间，我做了很多事情。 早上接电话，中午回微信，下午接电话。 因为大多数加盟店都不知道该怎么办。 因为每个省的情况都不一样。 所以，我们成立了紧急小组。 从六个方面开始了疫情组合拳。

1、捐款和抗疫物资由杨总发起捐赠。 第一时间向红十字会捐赠了200万。 各代理商都去了分公司和加盟商一起捐赠了。 那时，我认为没有国家就没有家。 那时，瘟疫给了我们很大的打击，但我以为我们能活下去。 2、第一时间赶到市场第一线全国疫情最严重时，所有代理商队伍和纪律人员已经开始出差。 这是什么概念？ 在新冠灾祸最严重的时候所有人都在市场上。 他们去店里看看加盟店的消毒措施怎么样了，然后去和加盟店谈谈店里是否免租。 不是有时间和房东谈谈价格吗？ 许多商店在3月20日纷纷走，所有的营销人员、导演都已经在市场第一线。 那个时候，做了重要的决定。 戴上手套戴上口罩上市，3月开了186家店。 我们不在房子上签字签约。 那个时候房子特别多，很多好品牌都死了。 我们比去年同期增长更快，今年做了1200多家，有效门店增长率为7.9%，今年大概死了400-500家左右，整体比去年好。 今年很多瘟疫店都没有关门，但是如果选择其他品牌的话风险很大，所以整体存活率很好。 3、大力推出扶持政策，我们花了很多钱提高市场能力，大家都知道做加盟品牌需要旧店的翻新，我们投入了200多万美元。 今年的疫情又加杠杆，投入了大约4000万。

新冠灾祸期间，湖北加盟商免两年加盟费，5000家店免半年加盟费。 大家不要小看半年的加工费。 一家店21900元，半年1万元。 5000家店在5000万元以上。 总体来说，最主要的投资在于此。 2000万以上是装修的优惠。 因此，每次做装修都是打包包装材料。 这部分的所有分数我们也不要。 在过去的五年里，今年投入加盟商的费用是最大的。 因为今年确实是最难的。 但是，我想说的是投入和产出比最好。 所有加盟商都和公司签订合同，知道公司免除了加盟费。 包括很多老店在内，店进行了翻新，还赠送了1.5年的加盟费。 所以加盟费对今后2-3年的集团公司来说是几乎没有的费用。 为什么呢？ 因为全部捐赠，或者打折了。 如果发展中长期品牌将加盟费作为收益的主要部分，这家企业还是很危险的。 我们不像麦肯锡那样投资，我们的投资框架很小，所以加盟费用不那么重要。 4、集团商学院揭幕今年做5500家店铺最弱的是培训，人不学习肯定会出问题。 我们每天在主厨的人非常多，所以我们希望通过一些培训让加盟店通过简单的操作进行出品。 我们的集团商学院每天都没有休息。 我们会在第一时间对加盟店进行特别的专业培训。 5、开发销售新品这是我们开发、推出的新番茄汤，整体销售在大多数店里都达到20%-30%，给本来就不能吃辣的女消费者更好的选择。 我们的产品销量第二弱，不擅长网上销售。 我发现在这次瘟疫中双脚跑得更快。 整个5500家店铺也有不顺利的加盟店。 我们通过平衡整体，做外卖的协调管理，给加盟店带来收入。 很难建立我们齐心协力的模式。 如果要把美团和饿了么拉出来，四个部门需要合作。 大概花了四个月。 从6月到10月做了饿了么在线的3000多个同等额度。 他们每天做维护，每天给加盟商打电话。

这是我们统一执行标准。 一开始我觉得很简单，把公司的红头文件发给代理商就行了，但在这个过程中，我发现在店内做麻辣烫行业很难。 如果今天告诉这个人，他就会摆弄走了。 之后，即使有了信任也做不到。 每天其实都是如履薄冰。 我们全国大约有5500家商店，除新疆西藏很少外，大部分都是在线销售的。 我们必须不断地通过会议，让他们知道公司是为了什么而做的。 另外，研发部分是我最自豪的部分。 该厂从最初的1.2亿到建成后的4亿，主楼有70多名工人，所有的生产环节、包装环节、运输环节都不用人碰。 大家都以为麻辣烫在上海一杯只有30元左右，这里面隐藏着很多不为人知的秘密。

请看照片。 工厂是立体化工厂，大多数食品工厂是平坦的工厂。 立体工厂哪里好？ 运输全部通过送风系统送出，在二楼粉碎，在一楼包装，全部在西门子PLC的大脑中进行。 同时，所有工厂的食品设备中，与食品原料接触的部分应用316L食品级不锈钢材质，全厂应用西门子PLC，由西门子公司定制开发了智能化化工厂生产管理软件系统。 目前，我公司生产中心年产量达13800吨，可在1.2万家门店使用。 总之，连锁加盟体系的建立是一个漫长的系统过程，考验企业的供应链、组织力、运营体系、数字化等综合能力。 杨国福的连锁体系建设和抗疫策略非常值得学习。 请在评论区留言，与我们交流讨论！ 本文由徐明哲老师分享，有餐整理为餐饮界原创，转载请注明出处餐饮界。 违者将依法追究责任。