商业的四个方面：选择商业的四个方面好吗？

商业的四个方面

商业世界正在加速生态化。商业世界的生态化与企业管理的核心化、个性化、多元化发展齐头并进，相互促进。商业生态模式的时代已经到来。本文分四个部分对该模型进行了分析。

1.分布式增强型结构

英特尔、高通、苹果、谷歌、迪士尼等公司，与各自“圈子”中的数千名参与者一起，向我们展示了即将到来的商业生态模式的架构。这是一个分布式增强架构，也是一个基于绝对和相对比较优势的系统架构[1]。我构建了一个简单抽象的系统模型来描述这种生态和结构，并将模型命名为“Smart Stack业务生态系统模型”(见下图1)。

以高通手机生态系统为例，高通在手机产品中开发和提供具有共同基本价值的零部件(芯片和软件解决方案)；制造TSMC、三星等代工芯片；华为、OPPO、三星、LG、小米等众多企业基于高通的芯片和软件解决方案为细分市场开发和销售手机终端产品。在其外围，有不同级别的组件开发人员；富士康、JD.COM等。承载手机组装、生产、线上销售等运营功能模块或片段。此外，分配系统中还有“创造因素”，如科研机构、科学家、制造者、创业公司或团队，补充了系统的进化活力和上述三类主体的创新动力。

产品的所有功能，如技术、设计、研发、品牌、营销、生产和销售，甚至功能服务，都由许多自营和自办的市场主体来承载和合作，每个功能或功能细分都由最有优势的实体来承载。这是一个主体相互强化的自组织共生系统。“你们所有人让我变得更强大，我所有人让你们变得更有效率”。“共性”与“个性”相结合的组织逻辑，既能最大限度减少重复，又能有效运营和服务于每一个细分市场。

制度的基本规则是市场规则，制度是开放的。市场的规则性和开放性保证了系统的渗透和系统组合的优化、高效和快速进化。这种“价值创造—商业运作”的循环系统，以及科学能力、技术能力、工程能力(生产能力是一种工程能力)和市场能力在社会层面的分工协作的承载模式，也是理论上最高效的系统结构和组织模式(包括知识创造和创新效率)。

在生态模式下，个体价值和功能优势成为企业边界的决定性因素。唯一价值决定了企业的最小边界(实际边界是在最小边界的基础上与生态“互动”的结果)。与传统的垂直整合型企业相比，“企业”的功能组合减少，功能“退化”，企业变得“不完整”，正如腾讯公司总裁马先生所说，“现在我们真的是半条命，另一半属于合伙人”。然而，“退化”意味着“进化”。企业去掉了非优势功能，专注于最有利的功能，降低了复杂性，提高了所有参与者的效率；企业的独特价值通过系统应用于所有可能的对象，实现价值的“市场枯竭”，达到集成管理无法达到的管理深度和广度；参与商业世界的门槛降低了，更多的企业可以参与进来，更多的资源和市场可以得到有效的利用和开发。同时，企业更倾向于加大对改善产品和服务体验的投入(我把“体验”定义为“需求高于功能”)，这样商业世界才能从功能时代走向体验时代。

越来越复杂的知识型产品、全球化、竞争、交通通信技术的发展、合作商业理念的形成，都在不断拓展商业生态模式的优势和版图，使得这种模式从最初的汽车、飞机等少数行业，从初级形态渗透到深度生态的复杂形态，几乎渗透到所有行业，“参与-分享”的商业世界同步启动。信息技术和互联网的应用和普及正在加速这一进程：即使是复杂、频繁、大规模的信息交换成本也接近于零，主体之间的接口成本降到最低，系统分工可以达到要素和功能碎片的层次，主体规模可以小到个人(即个人可以作为“价值创造单位”有效参与系统，管理其他个人的特殊价值)，商业世界变得更加“破碎”。它更复杂，同时也更有规律。

2.三种基本类型的主体与商业模式

价值基础平台、产品经营体和功能单元体（平台），构成一个生态的基本结构，是生态中的基本主体类型。各级零部件开发商和资源体，可理解为“二级价值基础平台”、“三级价值基础平台”等，是价值基础平台的亚型；“创值因子”可能会发展成为未来的价值基础平台，是生态系统中的活力的构成。价值基础平台，是生态的土壤，就像自然生态中的腐殖层，是整个生态的养分，其技术和应用价值含量决定着生态的贫富和肥沃程度。富生态很容易进一步滋生和聚集；贫生态，一般会难以形成生态，并最终退回到单体型组织的状态。没有强大的和坚实的价值为基础的商业生态系统的打造，只是一种妄想。三种基本类型主体及其商业模式，见下图2。

其中：

共性基础价值，差不多与核心竞争力要素同义，如英特尔公司的芯片及其软件解决方案、迪士尼公司的品牌（对儿童产品经营而言）、苹果公司的终端产品和ios技术（对其App store生态圈而言）。一个产品生态中的价值基础平台可能不止一个，如高通公司和Google（Android系统）都可以看着是手机产品生态的价值基础平台。

功能单元，指研发、市场、生产、销售、售后以及职能等运营性功能单元。功能单元可能是一级功能，也可能是二级功能，如中试、线上销售，甚至是三级功能以至功能片段。

标准化，指技术、产品、服务和数据等的标准化、模块化，以及进一步的数字化、品牌化（产品和服务品牌，如英特尔的xx处理器），此外，还包括交易规则的标准化，其意义是提高通用性，降低主体间业务的接口成本，增加业务运营上的协同性。

商业生态系统中，主体之间的关系性质是：纵向合作、横向竞争，或者说，同类竞争，非类合作[2]。合作商是企业完整价值链的组成部分，企业需要管理好“合作”而不仅仅是“竞争”，企业的管理边界要远大于其自身的“生产力”边界，对商业合作体系的管理成为至关重要的经营和战略性工作。基于生态，则管理边界必须扩大到生态。合作管理包括对商业合作伙伴的选择和管理规则的制定[3]。合作规则应标准化和明确化，规则越明确，交易成本越低、体系越开放。合作管理，是各主体对自己所在生态的管理的具体内容。生态系统中，价值基础平台有最高级别的规则制定权，也是整个系统的设计者和管理者，各主体规则制定权的大小（进而收益分享比例）与其独特价值的竞争力和共用性相对等。

要素经营，指以产品和业务的关键竞争力要素为内容的业务经营，如高通是以芯片及软件解决方案为业务内容，设计了4种基本许可：ASIC（专用集成电路）许可、用户设备许可、系统设备许可和测试设备许可；而迪士尼是以品牌为业务内容（在授权业务上），并设计形成了一个分类型、分产品、分品牌的立体授权业务经营架构。

平台化经营与竞争战略（A）中最关键的要素有两个：其一，开发平台型技术、产品或其它类型的无形资产，并使其成为行业标准和可经营[4]。平台型企业，都是“平台+生产力”型公司，纯粹的平台是没有存在的价值和意义的。其二，先发，指战略先发，先发会产生优势，后发者成功的可能性极小。另外，能否发展成为价值基础平台，基因很关键，这里是伟大的“天才”企业和企业家的领地。

“靶向”经营与竞争战略，是借用医学上的“靶向”一词，指选择有效的细分市场，集成生态系统的资源（关键是价值基础平台的价值要素），用针对性产品和服务展开经营和竞争。产品经营体的竞争优势来自于对专门市场的需求洞见、个性化的产品知识和运营效率（包括对产品生态资源的集成组织效率）。在一个生态中，可以区分出多少个/维有效细分市场，就可以有多少个/维成功的“靶向”战略经营体——即本文所谓的产品经营体。

平台化经营与竞争战略（C），区别于（A）。功能单元体的最佳的和最可行的战略目标是功能单元平台——为众多的产品经营体提供功能性服务，如阿里巴巴、亚马逊、富士康、分众传媒、沃尔玛等公司；facebook和腾讯公司的微信，从商业应用价值上看，也是功能单元平台[5]。向产品经营体转型是功能单元体的另一战略选项，如台湾的明基(BenQ)，但要能有效应对两个挑战：其一，之前的商业合作伙伴成为了竞争对手；其二，从单一功能体向多功能体的转型。

具体企业的商业模式是对完整“价值创造-商业化经营”循环系统的个性化截取和有效截取。生态模式下，企业商业模式的基本类型有三种：价值基础平台模式、产品经营体模式、功能单元体（或平台）模式，本文中又分别称之为A类模式、B类模式和C类模式。A类向基础性上发展，B类向应用性上发展，C类向经济性上发展。三类模式的主体相互协同，包括：功能协同、标准化、价值链合作、业务模式协同、战略协同和协同进化。

3.实践万象与互动演进

实践中的生态结构和主体形态要丰富得多。这除了是因为系统复合（诸多产品生态复合成产业生态，诸多产业生态复合成商业生态）生出的复杂性之外，还因为实践情境总是千差万别。“一个生态，千万种模式”才是对现实世界的真实写照。制造出实践万象的因素有很多，包括：

产品属性。主要指产品的复杂性和知识含量，进而产品技术进步的速度。产品越复杂、技术含量越高、技术进步越要求快，生态模式的优势越明显，系统在生态化发展上一般会走的更远；相反，则整体上更接近于传统模式一些。还有，就是产品的数字化[6]，数字化产品（如软件、视频课程、金融产品等），不需要再进行生产、不需要物流、不需要现场和售后服务等，销售也可能仅是简单的“上传-结算”活动，产品经营体的运营体系更简单，其对外围功能单元体（平台）的需求自然较少，苹果公司的App store为我们呈现出了这种形态。

需求的差异性。如果需求没有差异，如医药，则针对细分市场的产品经营体就没有存在的合理性，基础研发和产品开发就会仅由一家企业承载；如果市场规模较小（如实验设备），过细的主体分工反而是不经济的，相关企业也会是更趋于垂直一体化的模式。

知识保护。在缺乏有效的知识保护手段的情况下，垂直一体化，或改变系统规则（如采用合资公司方式），就会成为一种实际的选择；同理，如军工性质的产业垂直一体化程度会更高，或只是有限范围的生态化。

生态成熟度。在生态发育尚不成熟的阶段，企业只能是一体化模式，如在CDMA推广初期，没有设备和终端制造商愿意向高通公司交专利费，也没有人愿意做CDMA设备和手机，于是，本来想靠技术赚钱的高通公司只有自己生产制造CDMA全套设备。

各主体的战略取向。尤其是核心企业的战略取向，拥有共用基础价值的主体是生态化发展的“引擎”，假设当初高通公司不选择这种战略，它可能会成长为另一个诺基亚手机制造商，也就不会有目前的以其技术为基础的手机产品生态圈了。向生态模式转型，是一个群体型战略，需要多主体的参与和协同行动。

底层竞争。在生态模式下，生态位的竞争是战略竞争。最可怕的还不是技术沦落，而是主体位置的沦落，其中对底层主体位置的竞争是最具战略意义的。因为这类竞争，整个产业可能会被分割成若干个阵营，如在民用大型客机领域，就有了波音和空客两大阵营。交叉技术许可以看成是这些主体向生态模式方向做出的一个动作。

信息技术与互联网应用。这不仅滋生出多种管道型功能平台和所谓的模式，如在商务领域的C2C、B2B、B2C、O2O、P2P、M2C、B2M、B2A等等；更深远的是，由于其极大提高了主体之间（包括企业-客户、企业-合作伙伴、企业内部主体间）的关系效率，改变了商业的组织逻辑，将产生大量的基于互联网的有效的商业模式，致使“颠覆”正在各个领域发生——“颠覆”其实是模式转换的快速实现方式而已。同时，动态的看，互联网“管道”（即所谓的“连接”）越建越多，管道价值下降，许多曾经的专业型管道又会逐渐通过并购等发展成为综合型管道平台，通过进一步规模经济效应维持优势。

企业传承与资产的多样性。从企业角度看，有些部门可能是产品经营体，有些车间又在为其它企业代工，还有些技术在对外许可经营——不同业务单元可能分属不同价值系统，企业整体是一个组合的混合商业模式。企业对复杂的商业世界的参与，可能是一种复杂性参与。

当然，影响因素远不止这些。商业生态在个体与系统的互动中演变、进化。影响实践和系统演进的因素多而交织，也注定了企业的商业模式有很大的设计空间。

4.企业组织的生态化

企业组织的生态化，是生态模式的企业级景观。生态型组织模式，可实现对企业的价值创造和价值实现潜能与可能的最大程度开发。Google、思科、3M和腾讯公司都是生态型组织模式的成功实践者，并在引领这种趋势的同时继续收获着公司的新发展。商业生态，是介于市场和企业之间的一种关系模式，它可以来自于在市场关系中加入一种企业性质的关系模式，也可以来自于在企业系统中引入一种市场性质的关系模式，它是两种关系模式的集成态。企业，可能是存在于市场维度之下，也可能是存在于市场维度之上。企业，是价值创造单元和单元效率系统；市场，是一种价值创造、价值评价和价值实现相统一的系统机制。商业生态模式，是一种经营模式，也可以是一种组织模式，其核心是关于系统的组织逻辑。

企业组织的生态化，就是构建企业级的分布式增强型结构（包括规则），其与产业级的结构略有不同的是，组织协调的成分相对更多、更强一些。生态型组织模式的要素包括：

（1）功能的“类企业化”组织。思科公司在研发领域的做法，是一个颇具代表性的成功实践案例：在其它公司普遍维持高度集权的产品开发与管理模式的基础上，思科进行了开拓性的变革，建立企业内部创业的机制。作为对公司主研发部门与产品的补充，企业内部创业机制支持员工成立类似附属公司的小型自主团队，思科以投资者的身份帮助附属公司的发展，如果团队创业失败，思科只损失有限的资源和资金投入，但如果成功，思科有优先权进行收购，使它回归成为内部的产品团队。还有就是3M公司的“创新产品小组”[7]。

“企业”是功能放大机制。“类企业化”组织的功能，可能是研发，也可能是产品经营、企业价值的多领域应用与细分市场经营、新市场开发、新业务培育、运营性功能（包括市场、生产、销售和售后服务），甚至专业职能等——即所有需要和可能通过“类企业化”进行功能放大的活动。

这其实也是根据个人（或团队）专长进行“类公司化”组织的组织逻辑。最能让该逻辑清晰显现的是肇始于比尔·休伊特时代惠普公司的“15%制度”，即员工可以有15%的自由时间做任何自己喜欢的事。目前，惠普的这一做法正在Google、3M等许多著名公司内被立为常规。每位员工都是其自身另外15%或20%的个人专长与能力的自主“经营者”，每位员工都是CEO。正如有人所说“未来每个企业的CEO的成功，并不在于你的企业为社会制造了多少产品，而是在于你制造了多少CEO”。

（2）开放。指企业自身的（某些功能的）开放式组织，即打开企业和部门围墙，实现时时的最佳功能和资源组合。实践中的做法有很多，如：思科公司的“创值圈”（本文对这种现象的命名，见图1）——硅谷聚集了很多为思科量身定做的创业公司，它们的创始人或技术骨干有些是从思科出去的，更加了解思科需要什么样的技术和产品，因此更易融入思科，思科也乐于收购这样的公司，很高兴“整个硅谷都是思科的实验室”；宝洁（P&G）公司通过互联网网罗编外研发队伍（目前的规模是150万，并在一年时间，凭此推出新品200多款，研发能力提高了60%），等等。

（3）模拟市场规则。包括增大各主体的经营自主性、基于经营“结果”的收益分享（或业绩管理），以及用自我管理和自我激励代替传统的组织管理和组织激励等。

（4）平台管理与企业文化治理。平台管理包括：平台价值管理、系统（结构和规则）管理（设计与动态管理）、特质型员工的聚集等。其中，平台价值是系统的引力，没有这种引力，生态化的结果就是系统真的“碎”掉。在生态模式下，平台只有作为企业生态价值的载体，才有存在的必要和可能。有价值的商业要素都可以作为平台价值，但不同要素的“价值性”不同，见下图3，越靠近技术端（图中的Ⅰ层），要素的价值性越大。平台价值管理，包括向更底层性的价值要素迁移、将“类企业”创造的价值转化为平台价值、扩大生态规模（生态价值随规模递增）等。

特质型员工，指有特殊专长和品质的员工，没有对应素质和类型的人员，单纯的组织方法是没有意义的，甚至会适得其反。最后，生态化一定需要走向价值治理和企业文化治理。这是因为：知识型员工不仅会按价值聚散、按任务聚散，还会按价值观和文化聚散；在主体分散和相对独立的结构下，需要建立一致的内在的行为准则。企业从以所有权为主要纽带，转变为以价值关联和文化认同为主要纽带——每种治理模式都有其特定的结构和规则。对传统企业而言，向生态型组织模式的转型过程，也就是价值、系统、人才结构和治理模式的重构与再造过程。

[1]这也是一种可以消解复杂性的复杂性结构（否则，商业世界的向复杂性方向发展的进程将受阻），以及可自由延展和更具滋生性的结构，并尤其适用于一个知识分散的世界。商业世界的种种变化，都在导向着这种结构的流行，以及从作为商业世界的整体结构，走向同时成为商业世界的中观（产业）层次的结构和微观（企业）层次的结构——即走向它的高级形态和完成态。我称之为“又一个世纪结构”。生态模式的实质是，分布式增强型结构+（类）市场机制。

[2]非类主体之间也有竞争，那是关于它们在商业生态系统中的位置和阶层的竞争，是真正的战略竞争而不是业务层面的竞争，并决定它们之间的实际边界。

[3]如迪士尼要求授权商至少要同时满足两个条件：其一，在制造、经销或零售方面至少拥有5年经验；其二，在相关专业产品方面具有5年或以上行业经验，同时，迪士尼对产品生产的审批程序非常严格，每年会对授权商的工厂进行1到2次验证，还要了解企业销售平台和渠道，如果达不到要求也会取消资格。

[4]如1991年11月，高通成功研发出CDMA手机和芯片时，欧文·雅各布做出了对于高通前途来讲最重要的两件事：一是把高通的CDMA技术提交到美国标准组织和世界标准组织，申请将其确立为世界移动通信标准；另一件就是为CDMA研发过程中大大小小的技术申请了专利。

[5]对于互联网型功能平台而言，有“流量”才算是有功能，除管道建设（如亚马逊公司的物流系统建设），“聚流量”是互联网型功能平台重要的功能建设，与制造型平台的投资是同一种性质的活动，仅仅一个网站不是功能体，“网站+流量”才是。

[6]同时，产品的数字化，又会改变产品经营的商业逻辑，需要有商业模式上的创新加以匹配。产品数字化，必然伴随有商业模式和战略的演化。

[7]这样的小组在3M也被称为“迷你公司”。这种创新专案小组具有三个重要特征，即由各种专业人才全力共同参与的无限期任务；全是自愿者；具有相当的自主权。一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员或财务人员，而且全部都是专职的。

本文摘自《管理即企业设计》一书，王明春 著。经济管理出版社出版，2021年3月第1版。作者简介：王明春，1969年出生，经济学硕士。20多年的管理咨询顾问生涯。上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行系统性的基础研究的第一人。致力于重建企业管理学，重塑管理咨询业。

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