海尔官方创业平台简介（海尔集团公司简介）

海尔集团公司简介

2013年，海尔倡导企业平台、员工创造、用户个性化“三化”改革。企业平台化意味着总部不再是控制性组织，而是平台化的资源配置和专业服务组织，也就是说企业平台为员工提供支持和服务。进而提出管理无国界化、分散化，后端模块化、专业化，前端强调个性化、创造化。这种做法与阿里巴巴的“大后端、小前端”是一致的，既是商业模式的转变，也是组织形式的转变，构建内部创业合作机制，构建内部商业伙伴体系，释放更大的员工活力。

第一，海尔变成了平台化的企业。海尔企业总部正在向资源运营和人才整合平台转型。企业不再强调集中的中央管控，而是通过分权和授权制度，将权力下放到最了解市场和客户的地方。让听到枪声的人做决定。

第二，海尔创新了一种人单合一自主经营体。's所谓“一人一物”的双赢模式，就是用会计系统计算每个员工为公司创造的价值，并根据员工创造的价值分享企业价值。这种模式使海尔形成无数个小型的自我管理机构，员工自我管理、自我驱动。用管理之神稻盛和夫的话说，这其实是一种阿米巴管理模式。

第三，就是员工创客化。海尔成立了专项风险基金，与专业投资公司合作，支持员工自主创业。只要员工有好的想法，公司可以给资金鼓励他成立团队创业，员工可以持股。

第四，海尔创造了倒逼理论与去中心化领导。's所谓的“强迫”就是让消费者成为变革的“照明弹”，并让消费者强迫员工改变观念、提高素质。而“去中心化”意味着企业不再强调“以XXX为核心”，员工只是任务执行者。现在强调“人人都是CEO”，人人都成为独立的企业，员工可以做CEO做的事情。管理者应该从发号施令转变为提供资源和服务员工。

第五，利益共同体与超值分享。海尔指出，企业和员工是利益共同体，创造价值，分享利益。只要员工超过了应该为公司创造的价值，就可以分享增值收益。

在海尔的转型中，普通员工从领导分配任务到找“用户”，从公司发工资到找“订单”，从被雇佣到合伙创业，都得到了回报。在这个转型过程中，海尔作为一个组织清晰、流程严谨、拥有上万人的制造业，逐渐进入了一种混杂有序甚至无序的状态，组织也进入了一种失控的状态，内部市场化、自由竞争，从同事到同行，从协作到协作，每个人都找到了自己的位置和价值，前端找市场，后端找前端。

这种失控就是把习惯于“打卡上班领工资”的员工改造成独立的经营者。他们必须对自己负责。慢慢的，他们会走出真正适应市场、能抢占市场、有外部竞争力的团队和运营商。这种机制会让那些对平台和合作伙伴团队没有价值的工作不再有报酬，对平台和合作伙伴团队没有贡献的人会慢慢找不到自己的岗位，被企业淘汰。

这是海尔的做法，把企业变成平台，赋能员工。未来的公司都是平台，而不是自上而下的金字塔结构。内部市场化和组织失控已成为企业管理的新常态。创始人要善于通过内部市场规则和用户选择，将公司过去的绩效考核和人力资源管理转化为竞争，积极构建自己的企业平台和内部市场机制，使公司更加灵活，这在很大程度上取决于股权机制和内部利益机制的设计以及文化导向的设计。

这种趋势不是时尚，而是现实的必然。2013年以来，“企业家与员工融合”模式在互联网和科技创业领域开始流行，不仅鼓励员工边工作边创业，还利用公司内部资源支持员工创业，甚至为员工提供独立的项目平台。这种模式改变了人们对创业的认知，促进了创新，帮助公司吸引了更多的高科技人才。只有这种模式下的创业项目只在公司内部进行，其实就是赋能，公司提供平台，员工创业，然后利益共享。

激励倾向于在事情结束后分享利益，而赋权则强调从一开始就努力激发创作者的兴趣和动力，给予他们适当的挑战，给予他们足够的支持。赋权需要员工的自主性、更高的流动性和更灵活的组织机制。我们可以说，员工利用企业提供的基础设施创造价值，而不是公司雇佣员工，两者的关系是颠倒的。

这是组织范式的变化路径，从控制到鼓励再到赋权。每一位创始人也应该用激励和赋能合伙人股权的思维来改善自己的业务。

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