原标题：中梁激励模式（激励模式图）

中梁激励模式：选择中梁激励模式好吗？

中梁激励模式

艳姐说

在房地产企业的江湖中，中梁曾经是最快的黑马，从100亿到1000亿，只用了2年10个月。如今，这匹规模扩张趋于稳健的黑马，上个月在香港成功上市，成为地产企业新的头部白马。

这家在温州成长起来的房地产企业，已经成长为浙江房地产企业的新领军企业。在房地产企业的营销战场上，其“稳、快、准、狠”的风格异常凶猛，战绩惊人。有时候甚至会吓到很多以营销为龙头的头部房企。

经过对中梁营销体系的详细考察，燕杰总结出了中梁营销的独特模式和风格，支撑中梁速度的秘诀逐渐浮出水面。

01

中梁营销的三大特色一、阿米巴激活营销组织，标准化下的灵活操作

众所周知，中梁的快速发展得益于其阿米巴生态管理体系，营销将阿米巴的优势最大化。

一线营销机构的充分授权是阿米巴优势的集中体现。中梁一直强调看到炮火的人要做决定，一线团队可以自己决定很多事情，从物资活动到定价开盘。上级管理平台尊重一线的判断和决策，必要的管理流程结束后，会给予到位的支持。

比如营销费用日常使用的授权，基本可以覆盖一线营销的所有碎片化需求。在这一重要营销资源的支持下，有力保证了一线团队在遇到市场问题后能够快速响应、快速规划、快速执行，始终领先他人一步。

当然，阿米巴机制下的完全授权必须遵循中梁的营销标准化体系。在目前的房地产行业中，标准化的营销体系占据着重要的地位，龙湖的“方法论”和碧桂园的“标准化”都是行业内先进的经验模式，拥有大量的粉丝。

中梁营销的标准化追求的是一种“框架下的灵活性”，内部形象地概括为“戴上魔咒，卸下手镯脚链”。

中梁的营销团队里有一种观点是“标准化只能是60分”，不要太高也不要太低。过高的标准化会约束团队的主观能动性；太低的标准化不适合新球队快速适应中梁的打法和模式。

有一个生动的例子：中梁下沉到长三角板块的三四线城市时，遇到了碧桂园、恒大、祥生等一些对手。每个人的成交量都很高，地块、客户、价格区域高度同质化，同时拿地，同时开工建设，同时启动案场收储客户。

在这个高度趋同的竞争中，就看谁的优势更灵活了。

中梁的营销团队是抓住对方决策时间的痛点，比对手更快地做出决策并执行，而对手的反动作可能会在决策过程中被消耗掉。

但是，一旦授权，一线团队必须对结果负责。指标的达成，营销费用的包干，项目的价值，利润的垫底，这一系列的经营成果都要经过严格的考核。以营销费用为例。花的每一笔钱都应该达到销售结果。但与其他房地产企业对“性价比”的考核不同，中梁营销实行“成本包干”。一旦超过配额，整个组织的成果将被共享。这就保证了每一笔授权资金都不会被挥霍，否则就会成为球队的罪人。

这种“框架下的灵活性”可以在标准化的基础上快速决策，在充分授权的同时加强监管。“管中

二、为命运而战的经营人才，营销必须聚焦经营

水平低的竞争集中在销售上，水平高的竞争集中在经营上。观念指导行为，思维就是出路，中梁的企业文化所提倡要做“为命运而战的经营人才”，这对营销团队的烙印极深。相较于其他房企的营销多只注重销售指标，中梁的营销会对经营全过程非常执着，从拿地阶段的定价、概念性方案的产品定位、开盘货量与施工组织、项目现金流计划铺排、施工形象进度、示范区品质、利润提升等，都会紧密地参与甚至起到主导作用。

不仅营销团队的整体经营意识与目标感非常强烈，每个经营组织的目标感也很强，这就导致整个组织围绕着营销来转，营销的一线团队无需担心资源，给到的配合与支持很高。中梁的总部在经营上扮演裁判员与教练员的角色，规范对各级组织的行动并判定分歧，促成合议，并用各项指标穿透到一线去，倒逼各级组织与营销缜密地配合、形成合力一致拼搏。

三、全周期全结构的指标“卡位”体系

中梁营销的指标体系，是集团董事长与总裁亲手设计的。

他们根据市场形势和自身发展需求，坚持聚焦三四线城市、谨慎迈进一二线市场的发展战略，凭借一贯的高品质产品和高周转的经营要求，创造了特色的营销模式，推演出严格的销售管理指标卡位标准，并结合市场动态进行优化调整，在实现销售突破、股东回笼、确收、现金流的持续回正过程中不断被验证成功。

1、从时间维度来看，考核指标包括月度考核指标、年度考核指标，并落实到具体区域公司、不同项目；

2、从具体项目的体量来看，根据不同的项目体量制定不同的项目全盘销售周期考核计划，针对首开、整盘动态货值签约进度（比如分成70节点、90节点、售罄节点等）匹配合适的考核标准及奖惩机制；

3、从项目所处的城市结构来看，根据所处城市能级制定相匹配的项目全盘销售周期考核标准及奖惩机制；

4、从具体项目的业态来看，根据项目不同的业态（住宅、商铺、车位等）制定针对性的销售进度卡位标准及专项处罚机制。

中梁营销人已具备强烈的指标达成意识，善于将指标考核落实到每日、每周、每月的工作中。

中梁营销的指标体系渗透的这么广，对项目介入的这么深，有一个很明显的优势：某一个结构出问题，组织会迅速介入修正。拆分出来的小目标能够保证完成，大目标的成果就不容易受影响。所谓边开车边换轮胎，就是这样的道理。

中梁细化区域集团/区域公司组织评级方案（图片来源：赛普咨询）

02

营销转一把手？蔚然成风

在中梁负责营销是混不了日子的，项目一旦启动销售，所有的营销人就被放进了中梁营销的卡位指标之中。总部的指标全部落在组织身上：协调所有的资源的区域董事长、协调供货和品控的运营负责人、协调销售流速的营销负责人。指标出问题，“三个负责人”先要接受处罚。

中梁前置工作流程（图片来源：赛普咨询）

负责人被严格地考核，当然会将压力分解到下一级，在下级组织执行过程中，也会给予足够的支持或帮扶。必须看到，高强度的指标考核一方面造成了营销体系内部的高调整率，但另一方面，在这样高压的工作条件下，仍能够全力以赴、以指标意识为第一位的营销人，也让中梁“吹尽黄沙始到金”，收获了不少优秀人才。

所以在中梁的营销人，多是骨干、核心，战斗力之强悍，有目共睹！

同时，中梁的这种具有强烈特点的营销体系，也造就了中梁营销人才的鲜明特点：营销人懂经营，营销转做一把手的现象非常普遍。

这确实是一个很有趣的现象，在其他房企也不多见。艳姐深入了解后发现，在中梁阿米巴模式下，营销条线的负责人要主动去牵引其他部门配合销售，所以营销人不仅要懂销售，还要懂经营，这样才能更好地说服其他条线协同与配合。这个过程中，练就了中梁营销团队全面的经营思维。

这就造就了中梁的一大特色：营销转一把手的非常多。

这个概念不局限于比例，更注重速度和趋势。中梁这家曾经的黑马房企，三、四年前从温州跃进全国化时刚培养了一批营销负责人，仅仅过了两年时间，逐步已经有营销转一把手现象。目前在六十左右个区域公司里，营销出身的区域公司董事长就有七八位之多，而上至总部，下至区域集团、区域公司，营销出身的综合岗位管理层也比比皆是。

更令人赞叹的是，这些营销人转职后负责的区域经营业绩非常好。有消息透露，中梁今年半年度经营业绩排名前三的区域里，就有两位区域董事长是营销出身。

这也牵引出了中梁营销人才体系的另一大特点：营销人才晋升通道顺畅、职业发展规划完善。

中梁营销人才的培养，以内生力量为主，比例在60%-70%。但这并不是说中梁营销人才内部晋升通道是一条直行线，而是呈现出典型的“复合”特点：只要能达成指标，就能获得更多机会，同时兼顾其他职能条线。

具体来说：基层业务员提升不一定就是主管，也可以去做企划，做企划的可以去做市场，这种复合对基层员工来说，也是一种变相的激励。

中层员工如经理级、总监级，面临的机会更多。因为中梁项目多高周转模式特色，也造成了变动大职务空缺多。

中高层副总经理、总经理级别，已经呈现出“复合”特点，具备了转一把手的条件。此时，专业通道或者综合通道都能成为中高层的职业选择。

基于此，在一个“Y”字母型的晋升通道下，整个中梁的营销体系，从基层、中层到高层，都能看到自己的职业发展通道。

但这条晋升通道究竟是怎样的？选拔的过程究竟有哪些细节？艳姐在中梁总部里，看到几张人事任命的红头文件，不约而同地提到了两个关键词：“入池”与“出池”。

内部人士向艳姐透露了中梁“竞聘储备”的细节。中梁是典型的3.5级管控，每年都要组织5到6次的区域公司董事长、区域集团总裁等职务的内部竞聘，总部人力负责牵头组织，筛选符合资格的人选到总部交由营销、投资、运营、人力四个职能一把手面试。这也从侧面反映了中梁对一把手的能力更偏重这四个方面。

在竞聘入池之后，意味着人选已经能够符合岗位任职资格，会立即公布“入池”名单，每批大概五六人。这批人未来会做两种补充，一种是区域一把手被换掉，储备池的人马上到岗去组织工作；一种是中梁规模扩张，区域裂变储备池干部也可以迅速到岗招兵买马。

在这样的内部竞聘过程中，中梁的营销人才非常踊跃，也非常具有优势。因为这些岗位在中梁要求有经营思维、对算账非常敏感，这些特质都是中梁最看重的。

更重要的是，营销这个职业天生具有一种饥渴感，这一点和工程、设计出身的区域公司董事长画风迥然不同，他们是偏稳重的，而营销出身的一把手带领区域公司的人猛冲猛打，效果奇佳，整体和中梁不断冲刺规模扩张的风格非常契合。

可以想见，今后中梁营销转一把手的现象肯定会越来越多。中梁目前也在着重能力和组织的培养，也有针对性地设计出了管培生的培养体系。

中梁营销这支灵活的虎狼之师，将以更为迅猛的态势，席卷着整个地产战场！

主编：张艳

责编：耿牧风

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