原标题：创业困难的原因（创业融资困难的原因）

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创业困难的原因,创业为什么难

经历了创业之痛，才会有春天

创业是一个熟悉的术语。创业在不同阶段有不同的背景和差异。改革开放的前半段是商品短缺、资本稀缺的时代。只要你有市场管理意识，无论是主动还是被迫，都更容易成功。改革开放后半段，创业的脉络和差异较上半年发生了根本性的变化。如果你不认识到这一点，你将永远处于创业的“痛苦”中，永远无法理解创业的“痛点”，永远无法赢得事业的“乐趣”。

当前，是一个动荡的时代，是一个人才辈出的时代，是一个新技术、新模式快速创新的时代，是一个全球一体化的时代，是一个中国百年未有之大变局的时代。一切，如果没有更透彻的理解、认识、分析，时代的巨变，你永远都是一个随波逐流的人。从现在开始，只会有越来越多的变化，重叠的变化只会越来越快。如果以应对农业时代变化的思维来看待后工业信息时代的变化，其意义与义和团运动以血肉之躯对抗八国联盟完全相同。

这篇文章是结合我的创业经历总结出来的。没有系统的理论，也没有长篇大论。字里行间只有习得的认知。之所以写出来，是因为，对我来说，这也是从中年开始创业四年的总结。相对系统的总结有利于公司未来更好的长远发展；二是做一个阶段性的文字总结，让已经入驻的年轻团队成员更好地深入思考：未来应该如何继续‘创业’；第三，如果你能给正在创业、想创业、对创业迷茫的创业者一些帮助，你会很幸运。

如果你在创业之首，在于行业的选择、趋势的选择。,选择了正确的行业和趋势，这意味着你选择了正确的路线去你的目的地。你选择的公路和别人选择的泥泞小道。区别不言而喻。创业首先在于行业和趋势的选择，但绝对不意味着支撑人类生产生活必不可少的衣食住行这些行业就是老爷车。这是机械唯物主义的绝对，绝对不能接受。绝对的说，只有死企业，没有死行业。

让我们把这个行业分为‘新兴产业’和‘传统产业’。新兴产业包括物联网、人工智能、新材料、新能源、大数据。说实话，这些行业都是金矿。如果你闯了进去，成功了，那你家里就有矿了，那就是金矿和钻石矿。然而，“新兴产业”成功运营的难度系数堪比攀登珠穆朗玛峰。成功的核心要素：强大的核心创业核心团队、尖端的领先壁垒、技术、资本雄厚的颠覆性商业模式，缺一不可。这就决定了进入者众多，牺牲者99%成为烈士，幸存者成为独角兽和行业寡头。这种独角兽产业的寡头格局一旦形成，十年八年都不会有第二第三的事情。即使第二个或第三个孩子活下来了，也只会和汤一起端上来，更不用说第四个或第五个孩子了。所以有一种说法，科学家、资本家、资本家不仅提供资本，还帮助提供行业内优秀的金融、商业团队成员，从而形成核心壁垒技术靠创业团队、烧钱烧出护城河靠资本、规范管理运营靠引进金融、商业团队的结构。也就是说，在改革发展的前半段，你仍然可以单干，甚至做得很好。现在，你再试一次，有99%的概率会莫名其妙地死去。原因很简单。这不是一个单干或没有护城河的时代。

传统行业让很多创业者感冒，以为没有技术门槛，没有护城河，没有高额利润，让创业者觉得自己像鸡肋，食之无味，可惜。事实上，无论技术多么先进，人类仍然只是需要基本的衣食住行，拥有一成不变的巨大市场。但“传统产业”与“新兴产业”的区别在于，“新兴产业”的核心壁垒是技术革命，以资本和商业模式为补充；“传统产业”的核心壁垒是商业模式，商业模式借助新技术来提高产品和服务的质量以及资本。现在已经进入消费互联网的下半场，其业务基本服务于人类的衣食住行。BAT之前的成功简单概括为利用互联网新技术创新人类购买和消费衣食住行的新商业模式。后期借助雄厚的资本，形成了独角兽产业的垄断局面。消费互联网商业模式的出现改变了人类的消费形式，但并没有改变人类衣食住行的消费本质；十年后，乔布斯发现了一种新的移动互联网消费模式。在助推苹果取得巨大成功的同时，他向世界打开了移动消费互联网商业模式的大门。针对中国庞大的消费市场，小米和拼多多诞生了。

本人认为，无论互联网消费模式怎么变，还是围绕人类的衣食住行，现在也可以归纳进"传统行业"。这就说明，"传统行业"不是没有机会，而是机会多多，你要做的，是哪一行最适合你，哪一行你最有优势，哪一行你认为可以进行商业模式的创新。不把这些想清楚，贸然进入，无论"传统行业"还是"新兴行业"，只是牺牲的概率高和低的问题，不要有活着的侥幸。

• 创业之难，难在人才难得！

创业之难，有多维度的难度，但首要之难在于人才之难。这句话，对没有创业经历的人讲，基本是鸡同鸭讲。因为，他们没有经历过创业，他们对人才的理解是很肤浅的、片面的。他们稍凡有点能力的，没有一个不认为自己不是人才的，甚至经常瞧不起自己的公司和"老板"。现在的创业，必须是一个好汉三个帮，这就是必须要有核心团队，核心团队需要创始人花费巨大精力去寻找去组建的，千万不要以为拉过来一个就能干。核心团队的人才，不是你培养出来的，而是你遇到的，是你发现的。如果等你把一个不寻他千百度就拉过来的人按到你核心团队并培养他成才，大概率你没有把他培养成才，估计你的公司已经倒闭了。因此，商业大佬柳传志认为，创业首要是搭班子，而不是找资金。

核心团队做三件事：一是商务业务模式，二是金融财务模式，三是产品管控模式。创业三件事搞清楚了，就知道需要寻找什么样的人，这些人不是执行者，是创造者、创新者、创业者、挑战者、带队者，你如果图便宜，找的是执行者，那完了，有得你头痛，有得你摔杯子拍桌子，有得你血压升高，有得你天天感叹遇到猪一样的队友。寻找核心团队的人才，不要吝啬价钱，反复说，便宜没好货好货不便宜，如果你贪图便宜，后面的隐形代价一定够你找上10个、100个真正要找的人，而且会延误甚至拖垮公司，这些结论有可能是你公司玩完之后若干年你才会领悟到。我的建议，在公司规模没有突破100人时，所有人员必须"老板"亲自寻找，最起码亲自面试，千万不要授权哪位仁兄直接招人进入，千万不要忘记，武大郎一定不会选高个子。等公司更大规模了，等公司管控流程基本规范了，等公司价值观基本深入人心了，这个时候，可以实行招聘的分等级授权。

我的亲身经历是，因为创业之前在体制之内，有的只是对公司的宏观理解，根本不知道创业公司如何做、如何落地、如何选人，想想按照业务、财务、生产、技术岗位进行了有相关背景的主管人员拉到位，下面就是他们的事情。艰难的四年当中，天天出现混乱、争吵，突发事件频发，深查下去基本都是一笔糊涂账，这个时候才发现，你拉来按在那个岗位的，你想当然认为应该行的人，他脑子里尽然也是一团浆糊，他也不知道怎么带队？怎么管理？怎么运营？怎么设计流程？再想想，他招聘组建的工作团队，怎么可能知道怎么排兵布阵？怎么冲锋陷阵？怎么去区别对待必然性和偶然性的工作？他还在等你给他下指令呢！能做好工作不就是天方夜谭吗？怪谁？怪自己。谁买单？自己买单。前几天，有一天晚上，突然翻看钉钉员工记录时，才发现，原来公司流走了那么多员工，又思考了一番。

毛主席讲，路线正确了，干部是关键。

• 创业之难，难在商务模式！

本人学习力属于中上，我所经历的创业之痛，绝大部分创业者都会遇到，故认为会对创业者或者有志于创业的会有一点帮助。商务模式就是你要准确界定你的公司在产业链条中处于什么段位。上游？中游？下游？不同的段位有不同合作对象和合作方式、商务模式。举例说明，我们的公司，介入了刚刚兴起的装配式建筑行业，装配式建筑属于建筑行业的内部变革，我也有点想当然，公司的蓝图非常宏观，也认为可以大干一番。错错错错！无论什么装配式建筑，它还属于建筑业，必须要对建筑业行业的商务特性有比较深入的了解，才能够为公司确立比较正确的商务模式，否则，即使行业选对了，风口选对了，到头了，你还是飞不起来，即使飞起来也要摔死你。

建筑业很奇怪，是支柱产业，在中国这个基建狂魔之国更是如此。但这个行业的变革是最为缓慢的，无论是技术还是商务模式。建筑业截至目前，还是劳动密集型+资金密集型行业，劳动密集型就是缺乏标准化，缺乏标准化就是没有办法大比例运用机械化和自动化；资金密集型就是永远缺资金，你的上下游永远会明规则、潜规则地截流你的资金。这个行业，无论做得规模大的，还是规模小的，没有一个敢说自己不缺钱的。不信，你叫他把上下游的欠款结清，把银行的贷款还清，他不破产才怪。于是乎就形成了这样一个怪圈，年年有干不完的项目，结不清的账，还不完的债。我们的公司说起来是装配式建筑公司，实际上就是装配式构件公司，把建筑公司本来应该分散欠的钱，通过我们在工厂集成构件的形式，由欠多家材料款变成欠我们一家材料款，问题就是这么简单。

于是乎，商务合作模式成为创业之痛。当整个行业缺钱是普遍现象的时候，你的合作对象和合作模式就非常重要，决定你的生死存亡。首先，合作对象要相对不缺钱，最起码能保证你将来能够收回本钱，最好还能够让你赚点利润，再好点还能够让你的资金周转快一点。合作模式，简单点说就是付款节点一定要计算好，不能模棱两可。定金就是定金，预付就是预付，进度就是进度，结算就是结算，每一个时点都要约定清晰，绝不含糊。要知道，大伙都缺钱，不确定清楚，痛快在前头，痛苦在后头。所以，商务模式分成两块，一是挑选合作伙伴，确保你的安全和发展；二是商务合同，值得花大力气格式化，即使合作伙伴不采用你的格式化合同，也必须列出你安全的格式化核心条款。这反正都是血与泪的教训，不管你信与不信。

创业道路正确了，干部有了，商务模式又会考验你！

• 创业之难，难在管理模式！

管理到现在还不是一门科学，凡是科学的东西都可以数字化。管理这个玩意非常好玩，人人都懂，绝大部分人又不懂。你说他管理错了，他还不服气，你即使跟他理论半天，你感觉也没有办法像1+1=2那样说清楚。管理这东西，管理得好的，你看起来很简单，但你去做就不一样。它的复杂性还在于，不同的人管理一定得出千差万别的管理结果，一个天上一个地下，你说他不行，他还认为行。之所以这样，还是因为管理没有成为科学，如果是科学，按照一个公式或一个程序，他得不出公认的结果，他必须认错。但管理就是，你认为他是错的，但你没有办法给他数字化、量化。

管理管理，首先在于理，然后在于管，理字当先。要知道，任何一个组织体，适合当领跑者的不超过5%，适合做管理者的不超过10%，因此，没有一套基本的流程，没有一套基本的制度，除非你就干个小作坊，否则规模越大乱子越多。理什么，就是理基本的流程和制度。但注意，创业公司起步阶段，流程和制度不要面面俱到，有能够管控住主要的事和人的基本流程和制度就可以了，因为很多情况是你没法预料的，你不要首先陷入繁文缛节困住你的手脚，基本制度和流程之外的事情，就交给你精心挑选出来的人才去弥补吧。

基本的流程就是商务流程和项目生产管控流程。商务流程比较简单，重点还就是审查格式条款的同时满足商务的便捷性。重点是项目生产管控流程，为什么说项目生产管控流程，不直接说生产管控流程呢？必须按照项目进行管控。从商务合同签订之后，首要的就是编制项目的总成本预算、项目物资清单、资金使用计划、生产计划、采购计划，这些预算和计划要下达至财务、采购、核算、工厂、物资管理等部门，超过预算的增量部分必须发起增量预算审批程序。同时，规模大一点可以运用ERP管控系统，按项目管理采集物料收取、领用、耗用、产成品数据、进度，发现异常及时予以纠正和调整。项目结束之后，及时进行项目成本决算。

基本的制度就是采购制度、薪酬制度和财务管理制度，不要贪多贪全，先管住就行。基本的流程让流程中的所有人知道怎么走路，向什么方向用力，形成基本的合力，减少分散消耗力。没有基本的流程，员工可能在向反方向走路，甚至在奔跑。没有基本的流程，员工可能在跟公司需要的方向拔河，甚至拔得不亦乐乎，他还是尽心尽力的。

基本流程有了，就是管，就是监督执行，没有有效的监督，再好的流程也是一张白纸。不要小瞧执行力，也是软实力，没有对流程和制度的监督，一定存在着流程中一米的断头路，一定存在着做了、做对还是做好不清楚的问题。

流程和制度需要根据监督的情况逐步完善，但完善一定要遵循大道至简的原则，不能越弄越复杂，记住，能管得住事和人的流程和制度就是好的。

• 创业之难，在于用人之难！

用人之难，一般不指工作成果可以量化的员工，没有办法量化的才存在用人之难。道理一样，最多你只可以进行能力测试，但别忘记，这是测试。经过你挑选的人才，他不是通才，他是某一个方面能力比较突出的专业性人才，通才的事情就留给创业者你自己吧，你也别想别人帮你干这个活。

只要你跟你的团队成员沟通，你会发现，在具备专业才能的基础上，通识基础越好的人你越好沟通，这样的人才在遵循基本流程和制度的基础上，很容易补位，更容易带领团队和达成目标。专业才能越强，几乎没有通识基础的，呵呵，不只是你费劲的问题。因此，不管在技术岗位、管理岗位、商务岗位，没有通识基础的专业性人才，你不能让他做主管，做了也要及时调整，否则，就是你去救场子，而且还会动摇这个团队的士气和战斗力，还要做好他离队的准备。没有通识的专业性人才，你要改变他的认知，比登天还难。

接着上面的解读，用人你要做的就是认识到通才是极其稀缺的。没有通识基础的人才不能做主管，那就相对好办了。注意，我说的是相对好办。用人所长攻克用人之难，尽量减少用人失误带来的事业和团队的损失。越挫越勇+沟通变动力强的，进入商务团队；专业技术突出+通识基础差的，进入技术团队；稳扎稳打+满足现状的，进入管理团队；特别能战斗+特别能吃苦+特别能思考的，就是你的战斗伙伴，比你年轻更好。

• 创业之难，在于通盘之难！

这就是创业者你自己的事情了，别人帮不了你，团队里有人帮你思考通盘之作，那真是掉下来的馅饼，你之运气。你必须时刻思考商务模式的难点、管理模式的难点、团队建设的难点，可能你就某一个模式其中某一个点想通了，早着呢！你还没有贯通起来，只有贯通起来才是通盘之作。就这个通盘之作，就够你日夜所思，够你踱步来回，够你辗转反侧，不多生几根华发，不上升点血压，没有若干个不，没门！

通盘之作就是任督二脉，打通了一通百通，打不通永远憋着，憋久了一定出毛病。通盘之作就是捷径吗？我认为必须观察、对比、深度思考。通盘之作就是隔着一层薄薄的纸，但穿透的难度比城墙还厚。没有观察，你的思考就是想象；没有对比，你就没有参照物；没有深度思考，你即使有了观察、对比，你找不到内在的联系和规律。创业公司，基本的组织架构有了，基本的流程和制度有了，运营起来，你会发现，好像就是不流畅，好像就是有问题，但问题在哪里？不知道，也有人告诉你，但你听下来感觉又不是那回事。

这个时候，你就通过观察、对比，思考障碍节点在哪里？商务频频进展不顺，拟合作客户找错了？竞争对手比你强？商务团队出了什么问题？产品和服务老是掉链条，在什么环节？流程管理关键点抓错了？管理者不行？制度没有落地？团队士气不足，薪酬制度错了？团队建设缺了什么？同行比我们发展得好？资金流短缺，是商务结算出了问题？材料库存不合理出了问题？原本储备的现金不足？现金流周转模式计算错误？技术研发停滞不前，研发思路错了？研发团队能力不行？

通盘之作往高走的还要考虑公司的发展规划，是走一步算一步？还是谋划中长期规划？还是考虑公司基业长青？中长期规划、基业长青，就要股份制合作伙伴，不少还要对接资本市场，更要花精力对团队开展未来能力的建设和未来团队的培养，没有十年磨一剑，不可能有基业长青。还有，面对市场、技术、客户需求的变化，未来公司的增长点、赢利点、风险点在哪里？人无远虑必有近忧，不谋未来者不足以任公司领导者。

• 创业之痛，痛在人性！

人性是最难琢磨的，人性是最难看透的，这里的人性讲两方面，一个是他人的人性，一个是自己。

古往今来，成大事者，都是通透人性的，无出其左右。创业必须通透人性，对外，你要按照最最基本的诚信原则来识别你的合作伙伴，公司是法人，法人不是人，实实在在的人才是你要研究的。合作伙伴人性识别，就是你不要遇到坏人，不诚信的人，说起来简单，但坏人不是写在脸上的。这个只有你到社会大学去学习、历练，不遇上几次坏人，看着个个都是好人，或者你就想当然，长得难看的就是坏人。

团队成员，即使是你挑选的，你要做好他离开甚至背叛的准备，没有这点心理准备你不要创业。你倾注心血的团队成员的离开和背叛，会让你感觉心在滴血，没事，心脏上匕首插多了，你就习惯了，刚开始叫几声，习惯就好。千万不要觉得我对你怎么样，你怎么会这样？陷入这样的纠缠，就是无厘头。要知道，中国共产党第一次党代会的党员都有一半脱离了阵营，你比共产党还牛逼？但是，也要从团队成员的离开和背叛中吸取人性的教训，他们需要什么，只要是合理的，只要是对激发团队战斗力有利的需要尽量满足，需求是人性的内在，需求满足了，绝大部分就没问题了。毕竟，在文化多元化的今天，有精神信仰的还是少数，有精神信仰的你跟他同频道就行，没有精神信仰的只要那个那个满足就可以了。什么话来着，凡是用钱可以搞定的事都不是事。

创业者最大的人性考验是创业者自己，你懂你自己吗？你的忍耐极限是多少？你的抗压极限是多少？你的皮厚多少公分？创业的道路上，形形色色人等一定会挑战你人性的极限，一定会遇到让你丢失人格尊严的人和事，一定会遇到你感觉不能再承受之痛，一定会遇到你不吼几声就活不下去的情形。没有一定的皮厚肉糙的功夫，不要创业，创业者就是被割了几道伤口，没事，包扎一下继续前进；伤口被撒了盐没事，痛一会儿就不痛了。

记住，凡是创业成功者，都有一颗比你强大得多的心脏，你别看他没你底蕴深厚，那是表象，厚着呢！

• 创业之痛、之难经历了，熬过来了，春天还会远吗？

财富自由，凡夫俗子都想，但有几个人能实现？

要实现财富自由，要么创业，要么跟着靠谱的创业团队创业。

经历了创业之痛、之难，悟透了创业的痛点、难点，咬着牙继续跑，大概率你会找到快感的！

不要再抱怨阶层固化，固化的罪魁祸首是你自己，别怪社会！

等到你花钱自由的时候，你才能发现，原来我是井底之蛙，再看看身边现在的井底之蛙，是不是有种要当救世主的感觉，他怎么这么不开窍！

创业困难的原因,创业为什么难