当柒牌好不容易完成了部分的传播使命后，才发现搭了梯子上错了墙，已没有更多的人财物来实现空地一体化了。

　　78.16亿，这是柒牌的品牌价值，明眼人都知道其品牌价值主要由中华立领支撑，但立领男装的销售额却差强人意。品牌价值与市场价值相差甚远，品牌价值不能转化为销量，原因何在？

　　品类不坚持

　　一个品牌能否取得长远的成功，不在于你的广告做得多么有创意，而是在于是否能分化原来的品类，形成一个新品类，并能取得新闻的支持和消费者的关注。比如，星巴克就基本不做广告，但总能取得新闻的关注；沃尔玛也不做广告，但一举一动都在新闻界的监控之下。

　　品牌只有成为一个新品类的代表，才能同时取得媒体的关注和消费者的倾心，广告在这个过程中只是不断强化品牌在品类中的地位。而只有处于品类开拓者位置的品牌，最有机会成为品类的代表品牌。

　　李宁做过什么广告？恐怕很多人都没有印象，但李宁的品牌认知度却非常高，原因很简单，李宁在中国开拓了体育运动品牌的先河，成为这个品类的代表品牌；

　　杉杉开拓了国内西服的品类，成为专业品牌，成功进入消费者心智；

　　友邦集成吊顶亦是这种品类战略彻底化的成功案例，昔日的垄断冠军奥普已然被整个集成吊顶边缘化，就连照明行业的欧普和雷士也感觉到了集成吊顶这个新品类的存在，以及友邦这个开创者的威力。

　　而柒牌是什么呢？应该说，柒牌抓住的立领是一个很好的一个定位，可惜没有坚持，也没有上升到战略和定位的高度来运作。虽然投入很大，但方向偏了，市场效果自然不如预期。

　　为什么说柒牌发展立领服装的方向偏了呢？就是因为柒牌没有做立领这个新品类领导者的心胸和胆识，握着这个立领的相关要素而不敢放开手脚来做，也不敢牵头制订出行业标准，光靠一已之力来推广和传播。好不容易完成了部分的传播使命后，才发现搭了梯子上错了墙，已没有更多的物力财力和人力来实现空地一体化了。

　　因此，立领男装的业绩自然好不到哪里去，柒牌的决策层就舍不得放弃鸡肋式的西装等品类产品，宁愿对国内容易进入的二线三线市场抱残守缺，然后眼睁睁看着消费者有了钱去买杉杉、雅戈尔、BOSS等等。于是，消费者在广告中感受到的是立领的文化，现实中体验到的却多是西装、夹克之类，会不会觉得这个品牌言不由衷？

　　柒牌多年来一直舍不得、放不下，处在定位不明、品类不坚持的恶性循环和徘徊局面中，眼看着那些比自己晚十数年的企业超越自己而无可奈何。

　　空地严重脱节

　　虽然柒牌的广告力度很大，但品牌的推广力度、传播深度和消费者影响力却很小。主要原因在于营销推广手段单一，依赖大广告传播和大活动开路，后续及配套的体系化推广和渠道终端开路跟不上，空地严重脱节，因此，单一的低效甚至负效的断点式大传播收效甚微，销售很难有大的起色。

　　柒牌在2003正式推出中华立领服装这一概念，同年9月，聘请李连杰做品牌代言人及中华立领品类代言人，2004年6月，费戈又成为“柒牌百战英雄”，一时间，柒牌迅速传播，但这种传播力并没有迅速或持续转化为品牌动销力。

　　根本原因在于，柒牌的地面铺货并没有跟上空中传播的节奏，在广告轰炸的同时，柒牌却一直在非主流城市和区域徘徊，且往往处于非主流的地段和位置，甚至在一些消费力强的城市，终端根本就是空白一片。

　　即便有终端店面的，店面整体的软硬竞争力在行业中也乏善可陈，没有可圈可点之处。消费者看到的柒牌店面形象要么一般，要么有时候根本找不到。

　　终端大片空白

　　柒牌终端建设的致命伤是空白区域多，尤其是主流城市，大片大片的区域空白。

　　1.销售渠道单一。柒牌的“自愿式连锁加盟”体制在渠道建设的前期给柒牌带来很大的利益，成功地挖掘到第一桶金，但也带来直接弊端，如不易维持品牌形象一致性，厂家对终端约束控制能力差，一个店一个形象的状况到处都有，售后服务更是差强人意。

　　而且，各代理商及专卖店的经营能力和资金实力参差不齐，势必造成各区域单店销量差距较大，对市场的开发与维护非常不利，尤其是主流城市市场，存在着大片空白区域。

　　2.店面数目不足。没有完善的终端店面，柒牌“先树形象、后占市场、再计利润”的战略性推广步骤只能是一场空。在很多一二线城市，柒牌的店面数量远远比不上同类品牌服装，城区目标消费群体集中的市场只看到一两家店面，甚至还看不到，柒牌依靠这点终端，根本难图男装霸业。

　　尤其值得一提的是，柒牌男装从1990年代就开始塑造品牌，如赞助体育、央视广告等，2002年后，每年的宣传费用都上亿，但连续几年的巨额投入，养成的却只是占据二、三线城市部分市场份额的三线品牌，品牌价值远远低于雅戈尔、杉杉，这一点尤其应该引起反思。

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