原标题：小米风险投资案例分析（小米风险投资案例分析论文）

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小米风险投资案例分析

正文|接电话(ID:itakethat)严

华米上市，雷军的评价是小米生态链模式的巨大成功。他还表示，华米对小米的贡献不仅仅是一个mi乐队，更是整个生态链商业模式的一种方式。

所谓生态链，就是小米以投资管理的形式，招募了一批智能硬件创业公司。他们为小米生产手环、耳机、充电宝、空气净化器、净水器等爆款产品，公司名称大多有“米”字。目前有100家生态链公司。

用“米”字来说，华米是第一家上市公司，甚至在2021年7月小米IPO之前。另一家生态链公司米云也在同年年底敲响了纳斯达克的钟声。2016年这些公司的总收入将达到150亿元。无论是爆炸式的制造能力还是收入水平，小米生态链都是互联网智能硬件的成功范例。

不过，据小米内部人士透露，华米早在几年前就想争取更多的独立性，为上市铺路，这让与小米的关系变得微妙。其他生态链公司没有华米那么大，野心也没有暴露，但他们或多或少对自己与小米的特殊关系感到困惑。

过去一年，小米生态链发生了很多变化。

在2021年9月的组织架构调整中，负责供应链工作的刘德被调任小米组织部负责人。上述小米内部人士告诉他们，不是因为生态链的发展，而是因为组织部承担了更重的人才建设任务。

接替刘德的是小米老员工曲恒，他是第一个负责小米路由器产品的人。刘德执政时，曲衡负责更具体的工作。另外，生态链的投入需要小米CFO的最终签字。这家生态链公司的一位负责人表示，周一很多项目都被放弃了，尤其是小米上市之后。

此外，孙鹏、夏永峰等批次最早

hk01810" class="stock-word">小米生态链部门成员都因各种原因陆续退居二线或离开，管理和人数规模没有跟上生态链发展的节奏，一个人管好几个项目的情况是常态，不比最初的精耕细作，问题也因此暴露。

另类战略投资

当小米生态链的头部公司谋求“去小米化”的时候，新公司想加入这个体系可能没机会。

一位与生态链合作多年的创业者告诉「接招」，小米生态链经历了几个阶段：

早期，小米发现好公司，想投投不进，只能自己孵化。刘德看上一家做空气净化器的公司要价太贵，他干脆带着创业点子找到同学苏峻，创立了智米。

生态链模式逐渐跑通，小米就要求公司具备一定基础，投资旋律从2014年的孵化变成2015年的助推，小米捕获了一批中型公司。原因是，“早期项目周期太长，小米等不及，希望投资之后，马上就有产品上架，可以快速抢位，扩充生态链产品线”。

现在，不是谁想进都可以，一大堆公司想挤也挤不进来。只有那些独立生存状态良好的公司才会是小米首选。即便进入生态链，产品要想打上“米家”的品牌，供应链、设计等环节要经过“三堂会审”。上述创业者称，因为小米的品牌含金量越来越高，要求也越来越严格。

2012年，硬件生态链部门成立时，雷军的要求是，3年投资50家企业，花掉10亿人民币。仅仅半年后，数字从50变成100。

刘德带的团队成员大都是工程师出身，没干过投资。一位小米生态链公司负责人的感触是，“他们不是个专业的基金，从VC角度看，生态链起步时的投资团队甚至显得有点业余。”

有次去深圳出差，刘德跟同事拖着箱子在街头找住的地方，这位小兄弟问他，投资人都是高大上的，别的投资人都在国贸上班，咱们在清河，“这个买卖咱能不能干？”

刘德是这样鼓舞士气的：“兄弟你知道吗，传统项目里传统项目十个里甚至有九个半都是失败的。但是我们不一样，从技术端看的孵化项目成功率很高。”

的确，这些人懂产品，他们知道一个行业最本质的问题是什么。

刘德曾说，“我们做任何一个产品都要清楚是怎么回事。在北方，雾霾一来，你就知道净化器不是产品，而是战略物资。”小米生态链投资成功率高，产品经理被认为发挥了重要作用。

黄汪跟刘德还讨论过做品牌的事，“德哥说，消费电子产品跟非电子产品不一样，一个产品靠颜值或功能打动消费者，然后接着出产品，这是最省成本而且最有效抓住用户的方法。”

雷军也充当产品经理的角色。早期一位拿到小米投资的创始人拿着产品原型去找雷军，被雷军否掉，经过几次大改才做出第一代产品。

这些生态链硬件公司一旦被小米敲定，顺为资本也会入场，由两家共同管理的基金——天津金米投资，各占所投资股份的一半。具体项目上，顺为基本是跟投，小米承担战略投资角色，顺为更多是财务投资。

雷军在内部是这样解释投资动机的，“小米不是投资公司，追求的是连接设备越多越好，投资赚钱不是我们要考虑的，第一考虑是，符不符合我们的战略，第二条能不能不赔钱，老赔钱我们也扛不住。”

这决定了小米与生态链公司的关系天然存在博弈。投资关系中，生态链公司要为股东小米创造利益最大化；但作为小米的供应商，生态链公司却不可避免的被供货价格最低化。

ODM升级版

进入小米体系的公司，尤其较早时期在大品类有所卡位的公司，收入增速超过一般意义上的创业公司。

刘德曾承诺华米第一年拿下3亿元收入，第二年5亿，三五年后10亿。事实是，第一年华米收入就达到10亿元。2017年，流水过亿的生态链公司有16家。

核心原因是小米的渠道和流量优势。云米创始人陈小平在公司上市之后曾复盘，小米经过几年的发展圈了很多用户，他们对品牌和产品非常认可。所以小米的每款产品自带IP、自带流量、自带红利。

对创业公司而言，这意味着没有营销成本的情况下就可以获得巨大的海量订单。

华米上市招股书中披露，2015年、2016年和2017年前9个月，小米可穿戴产品占其总营收的比例分别为97.1%、92.1%和82.4%。智米旗下产品90%出货量来自小米。

此外，小米的投资帮助初创硬件公司可以快速搞定复杂供应链，甚至拿到比较好的账期。

华米创始人黄汪曾说，“小米投资金额不是最高的，但所能达到的效果会是其他VC两倍也无法实现的”。效果之一是，因为小米背书，可以增加自己在供应链的话语权。

小米的加持也让公司获得超出常规的发展速度。一位小米生态链公司负责人说，“如果没有小米，可能很多公司连现在的百分之一、十分之一规模都不到。石头科技第一年就跟科沃斯差不多平起平坐了，而后者在机器人扫地领域已经积累多年。”

所以这些公司后续拿到投资的概率也比较大。高榕投资了小米生态链的华米和石头科技；作为小米的早期投资人，晨兴资本后来也成为华米的股东；另一家生态链企业商米科技还拿到蚂蚁金服的战略投资。

但这些生态链公司出品的小米产品品牌并不归自己所有，而是小米。上述负责人将这种关系定义为“ODM升级版”。这意味着，小米对产品有极强的掌控力。

首先是小米在定价权方面有很强的话语权。小米奉行低价快速抢占市场的策略，作为它的供应商，产品利润必然被压得很低。尤其生态链内互有竞争关系的产品，比如摄像头。如果是类似平衡车、空气净化器这些只有一家在做，别人没有插手的品类，利润相对还可控。

对于要贴上“米家”标签的产品，小米的原则是，确保公司不亏钱。如果要亏钱让他们供货，公司利益受损，他们作为投资方也没有得到任何好处。但至于生态链公司能得到多高的利润，作为甲方，不在他们的考虑范围内。

此外，小米对产品设计、工艺要求苛刻。如果一个硬件产品不足以打磨到极致，轻易不会接受上市。从小米的角度，这是可以理解的。上述生态链公司负责人解释，贴上米家标签的产品，一旦出事，用户必然问责小米，不会在意背后的生产商。

但从公司角度而言，如果产品研发、测试周期拉得过长，有时不利于公司整体发展节奏。尤其对创业公司而言，“可能就被拖死了。”

链内关系

在小米生态链体系内生存下去，并且发展够快够好，需要一定的智慧。

黄汪创业初期基本是在小米度过的。他在小米占了一个办公位，有半年时间几乎天天待在那里。华米的人私下耳语，“老大怎么没上班了，我们是不是被小米收购了？”黄汪想得很清楚，他在小米坐着，有什么问题随时反馈沟通，相当于负责生态链的十几个人都在帮华米干活。所以他后来分享，小米生态链的资源，还是需要老大亲自去找，争取资源本身就是老大的职责。

一家生态链公司因为链内没有竞争对手，基础打得好，依靠小米出货量稳定。加上创始团队对小米的玩法规则很熟悉，没有华米、智米等这些头部公司大放光彩，也算是小富即安。这几年逐步发展自有品牌，过得比较安稳。

「接招」接触的另一家公司，怀着抱大腿的心态接受了小米和顺为的投资，但生态链内已经有类似产品，他们没有被小米贴牌，这几年发展得差强人意。除了竞争因素，核心原因是主打产品品类市场空间不足够大，导致过早进入瓶颈期。

最初生态链体系内部，是有品类排他条款的，锁定期内，如果已经有人在做某些品类，其他生态链公司就不能再做。自有品牌就没有限制。

上述公司创始人说，这个早期的排他条款虽然是对生态链公司的保护，但也有利有弊。

另一位接近小米生态链的公司负责人则透露，2016年空气净化器市场火爆的时候，生态链内公司都有试水的冲动。为了防止大家一窝蜂去做同一件事情，小米搞了几次协调会缓和大家的紧张关系。“链内竞争还是挺激烈的，不管你接受不接受，事实就是这样。”

后来小米发现这种计划经济是有缺陷的，开始思考规则变化。

2015年小米曾一度失掉摄像头市场。其实当时生态链内小蚁的产品卖得挺好，刘德建议降低价格获得更高的市场分额，但公司没有采纳这个策略，被一贯奉行免费策略的360所包抄。据说，刘德为扭转局势，只好新投资了三家摄像头公司。

“一旦某个方向的指定合作公司没有做起来，又有排他条款，其他公司不能参与。而小米体系外如果有成功案例，就会导致小米失去这个市场。”一位小米生态链公司负责人说，小米后来改变了生态链内部竞争规则。

一个有趣的现象是，虽然在链内会彼此争夺小米资源，但这些公司在建设自有品牌时，还是会互相合作。比如在进军海外市场时，他们会共用一些产品经销商，共享渠道资源。

去小米化之路

如同“淘品牌”梦想出淘一样，小米生态链的公司在借势自我壮大之后，“去小米化”是不可避免的趋势。

每个创始人都有一个独立发展的梦想。当翅膀渐硬，开始寻求独立。小米的战略投资协议经过几个版本的调整，每个版本都有不同的约定，据一位生态链公司负责人叙述，尤其后面投的项目，条款比较严格，包括股权出售等具体问题，都有明确约定。

一位生态链公司负责人这样表达自己的心态，从公司价值的角度讲，应该做自有品牌。自己产品品牌的知名度更高，这是一个公司创始人或CEO很重要的任务。但如果仅仅是帮小米输出产品，很容易成为小米的一个副属。

此外，硬件爆款策略可以快速占领市场，但生态链公司所进入的品类不似手机，基本都会遇到天花板问题。

刘德称作“蚂蚁市场”，市场高度分散、利润很高，没有强手。从这样的市场入手占优势，但单品风险也很大。

2017年，因为空气治理成效，智米的净化器库存最高时超过100万台，而当时他们的实际产能已经被拉升到年产量400万台，整个供应链遭受巨大压力。摆在苏峻面前的问题是，库存多，备料多，但销量下滑，“你看看这是多大的困难。”

打造自有品牌，这几乎是小米生态链公司最顺其自然的做法。华米推出自有品牌手环Amazfit之前，紫米和加一联创的自主品牌就已面世。给小米生产什么，自主品牌就先做什么，这是惯常路径。只是定价通常更高，产品及品牌定位也与小米有所区隔。

智米走得更远一些。空气净化器之后，他们先后进入空调、电暖、新风、风扇等领域，借此释放供应链能力，对冲空气净化器的损失。但苏峻说，应对单品风险布局产品组合，最起码要提前两年。

对生态链公司做自有品牌这件事，2015年刘德在接受采访时表态，“我们不干涉、不阻挠也不鼓励，完全看所投资公司自己来评价。不管他们做不做自己的品牌，只要他们能够活下来，对我们来说都是好事。”

上述生态链公司负责人对此却不是很乐观，“实际上绝大多数公司没有创建自我品牌的能力。”

原因是进入小米体系的产品已开始路线就是被设计好的，你负责研发、品控，做好产品供应，剩下的营销、渠道小米负责。对于初创团队而言，就是把有限的精力投入在最擅长的地方，是高效的分工。但是去小米化的时候却发现，依赖小米的那部分能力一时难以弥补。

华米做自己的手环品牌效果并不是很好，但是如果拓展新的品类，相当于回到原点，从零做起。因为既有的研发、团队、供应链都在现有产品，突破品类需要重新进行资源布局。

刘德此前也公开说过，用两三年时间成长为一家营收十几亿元的公司，这种速度本就不正常。“小米体系会快速辅佐一家公司到中等规模，但当它在做独立品牌的时候，不能用这个速度来思考自己，它的能力也不能用这个速度来评价，它还得扎扎实实地做品牌。”

目前，生态链公司“去小米化”做得比较好的是小蚁科技。虽然还在给小米供货，但是不再重度依赖小米。正是因为小蚁的自主化，小米放开内部竞争。据说，现在生态链有五六家公司都在做摄像头，内部竞争已然白热化。

“大部分公司在追求传说中的共赢状态：保障自己理想利益的同时，也能给股东小米带来很好的收益。只是如何实现，没有可以套用的公式或模板。”一位小米生态链企业负责人告诉「接招」。

这是他们的困惑，也是努力的方向。

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