目前看到还全是折叠答案，作为曾经的产品管理者，对此有些使用心得，如下分享的是自己心得，不是标准教科书波士顿矩阵。

首先在企业营销战略层面，怎么认识产品应该是理解这个工具的基础波士顿矩阵。

作为市场营销4P，产品、价格、渠道、促销，产品是根基，要让企业持续经营，就必须要有保证企业当前收益的金牛产品，也叫现金牛产品波士顿矩阵；也要为将来金牛产品衰退后培养接班有潜力产品，这就是明星产品，属于现在还在投入目前不谈收益的产品；还有一种，不怎么赚钱，但是有大的市场占有率，可以分摊企业成本的瘦狗产品；如果一个产品既没有好的市场占有率，又不赚钱，甚至处于亏损的产品就应该淘汰的问题产品，让其占有的资源投入两种产品中。

其次，这个波士顿矩阵与企业营销战略对产品的认识有啥关系

那怎么识别出这些产品呢，如果仅仅是凭感觉拍脑袋，那不就违背了科学之道，为此现代管理科学大师之一，那谁我就不说了，就提出了一个量化评价的模型，就是这个波士顿矩阵，其实就是个四象限法 ，以市场成长性（占有率，当然也是你们自己的分析假设，为了这个分析假设成立，尽可能多问些专家，或者做点数据分析）为纵轴，以各产品为企业带来的收益为横轴，将行业平均值作纵横两条象限分割线，将公司各产品占有率和收益为坐标标出其坐标点，根据产品落在四个象限的位置，就能总体对公司产品结构合理性有个判断，各个产品的定位就清晰了。对各个产品分别属于上面哪一种，是否满足公司对现金牛和明星产品的期望，从而对产品进行定位，确定产品策略，比如没有明星产品，则要加大明星产品的研发。

最后，一个四象限法顶多算一个工具，为什么却变成了理论呢？

而除了分析现行产品结构 找出策略，也可以分析将来的结构评估产品战略是否合理；还能用这个四象限法来进行竞品分析，比如市场占有率，价格高低来寻找细分市场竞争少的产品；甚至就用四象限法分析公司行业地位。

只要你举一反三，可以用这个工具做很多定位、结构问题的分析，这就是让所谓的工具变成了“理论“。

你看过后，再去看点书，你就会发现原来是这样。

波士顿矩阵法将经营分为哪四类分别有什么特点？

波士顿矩阵把市场分为四种类型：

　　(1)问题型业务(QuestionMarks,指高增长、低市场份额)

　　处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。

　　只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大波士顿矩阵中的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

　　(2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额)

　　这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力,将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的,明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

　　(3)现金牛业务(Cashcows,指低增长、高市场份额)

　　处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略,目的是保持SBUs的市场份额。

　　(4)瘦狗型业务(Dogs,指低增长、低市场份额)

　　这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金,也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的,瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素,虽然一直微利经营,但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。