原标题：同城上门美甲服务（深圳上门美甲服务）

同城上门美甲服务,上门美容服务怎么做真的吗？

同城上门美甲服务,上门美容服务怎么做

现场服务和当初的百团大战、千团大战一样火爆。美容、美甲、修脚、家政、按摩、按摩等。各种服务都被推上了互联网。莫荣是一家去年成立的提供美容和身体服务的公司。80后企业家杨莉辞去SOHO中国高级管理职务，加入O2O创业大军。

如何看待做美容上门服务？杨莉亲身经历。在谈到她选择做上门美容服务的原因时，杨莉说，最早是因为自己的经历。据她介绍，美容上门服务由来已久，但在少数明星圈子里比较流行。在朋友的介绍下，她也尝试了上门美容服务。在这个过程中，她发现很多技术人员偶尔私下接单，全职工作后提供上门服务。但长期以来，上门美容业务难以大规模运营。

随着支付等互联网技术的发展和消费者上门服务意识的提高，杨莉发现美容上门服务业务适合用互联网实现规模化。喜欢折腾的白羊座毅然辞去了令人羡慕的高管职位，开始了自己的事业。

她最崇拜的公司之一是优步，它从事共享经济。在杨莉看来，用户拥有的是美容技师的专属使用权，而不是所有权，所以这也是共享经济的一个范畴。在一定时间内，用户可以以低于市场价格的价格享受到美容技师优质的私人上门服务。就像用拼车软件拼豪车一样，他们付出了普通车的代价。这不仅是她的创业灵感，也是她让上门美容从明星私人享受到大众分享的商业逻辑。

传统美容店之“痛”

据她介绍，同等服务水平下，莫荣的价格只有传统美容院的1/3到1/5。虽然价格很低，但大规模运营后，他们仍然有很好的利润率。

就传统美容院而言，所谓的“暴利行业”其实只是一个传说。由于房租、装修、美容美体设备、人工成本等费用高昂，每年开店成本居高不下，利润率已经相当薄弱。美容院为了赚钱，只能靠卖产品、美容、消费卡赚钱。而本该为手艺而战的行业，却一直在争夺销售能力。技师升职加薪的评价指标不是衡量技术，而是看他们卖产品带来多少利润。最终结果是用户服务体验非常差。就连办卡第一天享受到的服务质量也和办卡后大相径庭。

美容店的盈利模式和美发行业很像。老板靠卖卡，开连锁店赚钱。忽视服务质量，对消费者更大的损失是，美容院的资金链一旦断裂，老板必然关门大吉，跑路。类似的现象还有很多。

这个传统行业也受到互联网的严重冲击。但是走“上门服务”这条路对他们来说绝对是死路一条。线上线下价格冲突、员工安置、物业等问题严重阻碍了连锁店的转型。

杨莉承认，从互联网可以提高传统行业效率的角度来看，并不是所有的服务都适合上门服务。但应用到美容行业，运营效率明显提高，因为技师收入在增加，服务质量也在提高，在平台知名度和收入方面会有正的连锁反应。

Uber的用户导向思维

随着上门服务的萌芽，轻资产运营的互联网公司开始走向历史舞台。上门美容公司大大小小数不胜数，其中比较有名的有美家、小美家、美家、白鹭美、百采甲等等。

一般的互联网思维是便宜，简单，快捷，但是女生天生对价格不太敏感，所以要多注意服务和体验。杨莉表示，荣在用户体验方面的优势在于创始人本人是女性，创业团队有美容院背景

她一直强调美甲和美甲不是一个层次的。美甲可以失败，但美颜不允许失败。女生对自己的皮肤要求很高。他们宁愿花更多的钱去找更好的服务，也不愿意随便找不好的服务。“互联网的自然本性是屌丝经济，快速、准确、无情。其实和女性用户的需求自然是不一致的。我们只是平衡这个需求，这也是它区别于其他互联网O2O品牌的优势。”。

荣认为，市场上有很多竞争对手不是坏事，可以教育市场，让更多的消费者接受家政服务。“人不用战斗到死”。莫荣准备采用“高频率和低毛利驱动相对低频率和高毛利”的差异化打法。具体分为三步：第一步是用低利润产品上市；号码

跟河狸家模式的不同之处在于，容么么跟技师签约，双方属于合作关系。容么么配备的技师数量和用户数量必然会长期处于一种此消彼长的态势。所以，他们配备的技师量会略大于需求量。尽管技师对容么么的成功与否起到关键性作为，但并不代表容么么是一家以技师为导向的公司。“用户第一，其次才是技师”。杨丽说。

那问题来了，以用户为导向和以技师为导向的区别到底在哪里？同样有着美容业务的河狸家，其实更倾向于技师为导向。比如，想做面部美容的一位顾客进入美容页面，会看到仅仅“面部美白”项目就有超过100个技师的展示页面，每个技师的价格参差不齐，需要用户在100多个技师中逐个进行筛选。容易出现用户选择好技师之后，却发现技师根本没有时间。这时客户必须迁就技师再预约其他时间段，或者另选技师。另外，这种模式很容易刺激美容师，技师要么可能因为订单多变相涨价，或者降低价格追求更多订单。结果都有可能导致用户体验下降。

而在容么么，用户输入上门时间、地点、服务项目之后，系统会自动推送5个肯定能上门服务的美容师，这就减少了用户的决策成本。并且，在容么么的每个美容师，都是经过层层面试严格筛选过来的，能保证服务质量。

“尽管是小事情，但背后反应的产品逻辑不一样，运营思路也必然不一样。Uber的用户黏性相对更高，是因为它不是建立在金钱基础上，而是建立在人与人之间的关系之上。建立在金钱基础上的关系，钱一断关系就断了。所以，Uber一直强调的是文化，强调做这件事情很酷，跟金钱没有任何关系”。杨丽一直推崇Uber。

相比竞争对手，容么么绝对是一家非常极端的公司。推销办卡是传统美容院锁住用户的惯用技巧，也是距离现金流比较近的一种商业模式。不少上门服务类公司也开始借鉴。但杨丽承诺“容么么永远都不办卡，绝对不做推销”。在不办卡的情况下，如何让客户一直停留在平台上并产生高复购率，绝对考验技师的服务水准，对容么么的运营能力提出更高要求。“竞争出来的美容师才是最好的，美容师最尽力做到最好，用户忠诚度也高”。

就是在这样“极端”的商业模式下，容么么在短短三个月时间内做到了日单量近500，高达68%周复购率，这份数据确实高出不少同行。杨丽说，这组数字还在持续增长中。

技师从招聘、培训、管理、激励等各个环节都有一套完整的系统，以保证规模化之后，能提供标准的服务质量。他们从品牌美容店中精挑细选5年以上的技师加入之后，再进行15天的流程化培训，每个服务细节都会分模块进行考试。考试合格之后，技师服务20个订单之后，再根据回访给予综合评价。

谈到如何实现快速的规模化扩张问题时，杨丽的回答是：“Uber是通过系统进行高性能的运营吸引用户，而不是像滴滴专车自己买车投放到市场，这是做法并不高效，没有从根本上解决互联网的本质问题，违背共享经济，反而走向B2C模式”。她是想通过系统和运营的标准化，以相对轻资产的方式运营好自己的技师团队，从而实现规模化扩张。

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