联商网《店长》：在深圳零售业激烈的市场竞争中，贵公司能够发展壮大的原因是什么，经历了哪些主要阶段？

　　百佳华董事长庄陆坤（以下简称“庄”）：百佳华公司经过10多年的努力，发展到今天这个规模，确实不易！如果说取得了一些成绩，在我看来：一、主要得益于政府改革开放的政策；二、公司自创立以来,长期坚持“守法经营、诚信经营”的方针；三、全体佳华人的共同努力的结果；四、供应商与消费者的大力支持。回顾公司发展主要经历了三个阶段：

　　第一阶段为创始发展期，时间从1995年到2002年，公司从第一家店西乡佳华商场开张算起，经过7年时间开了五家大型购物广场，平均单店经营面积均在2万平米以上，五家店分别座落于五个繁华的集镇，成为当地居民购物休闲娱乐的主要场所。

　　第二阶段为稳固管理期，时间从2003年到2005年，公司利用3年时间，深抓内部管理，完善制度流程，优化供应链管理，提升顾客服务水平，建立了ISO9001质量管理体系。

　　第三阶段为快速发展期，时间从2006年至今，公司经过第二阶段的管理积累，于2007年5月21日在香港成功上市，成为公司发展史上重要的转折点与里程碑，上市前后两年时间，公司自开了4家店，收购了4家店，目前，公司门店数量已达15家。公司开店规模与销售业绩得到了快速提升，综合治理水平也达到了上市公司规范化的管理要求。

　　《店长》：百佳华现有的商业业态是怎样定位的？在今后经营中会朝哪个方向调整或发展？

　　庄：我们现有的商业业态为“超市+百货”的综合型购物中心，基本满足了顾客集购物、休闲、娱乐为一体的一站式购物需求。在今后发展中，我们会紧贴市场需求，满足顾客多层次的消费需要，根据区域营销环境，对现有业态做适当调整，对新开的店，会灵活采取综合超市、购物中心、标准超市、社区店、便利店等多种形式。

　　《店长》：百佳华在广西南宁开出省外第一家店，请庄总谈谈相关准备和部署？

　　庄：几年前我们已经具备跨区域发展的能力。公司采用 “总部—分公司—门店”三级管理架构,现阶段经营中采用两级管理，这样做，在采购、财务、人力资源等方面，能进行更有效控制,同时减少审批环节,提高工作效率。之前对南宁市场消费特点、竞争状况和市场容量都做过详细调查，而且选定的门店位置比较合适，南宁分店已于09年元旦顺利开业。今后，如时机成熟，公司会在周边陆续开店。

　　《店长》：在新的发展时期下，企业面临哪些问题？

　　庄：企业一直以来在内部管理上都很下功夫，特别是在商品结构调整、业务流程改造、网络系统建设方面花了很多精力。另外，随着各商家在传统销售方式上的极度竞争，今后还要提高网络销售份额，加强人力资源建设及品牌宣传力度。百佳华的目标是发展成为在中国有一定影响力的企业，要实现这个目标，还会遇到很多问题，面临很多困难，如金融海啸影响，行业内过度竞争，消费者要求越来越高以及人才发展瓶颈等，不过，我们会集中精力，克服各种挑战，专注做好百货+超市这个综合性行业。

　　《店长》：您对当前经济危机的估量和对应措施？

　　庄：说实话，谁都不能预测金融海啸对行业的影响有多深，会持续多长时间。我觉得无论面对怎样的经济环境，关键还是做好企业自己的事情。我们从08年上半年开始就加强了内部管理，公司对内部制度与流程进行了重新检讨与改进，简化了中间环节，节省了大量时间。同时，对组织结构及人员做了必要调整，扩大了产地采购数量，降低了进货成本和商品售价，给消费者更多的实惠。

　　另外，加强与供应商合作，保持流通渠道畅通，保证市场上需要的商品能够及时上架销售。事实证明，越是困难时期，越需要供应商的配合，目前公司的现金压力较少，月结时，我们及时支付供应商现金，达到双方互惠互利的目的。

　　《店长》：在企业未来的发展征程中，将采取怎样的策略使企业做大做强？

　　庄：竞争会越来越激烈，但越是这样，我们越是要保持冷静的头脑，时刻关注零售市场的变化，本着向股东高度负责的态度，采取稳健审慎的经营策略，“发展中不忘稳健，稳健中更要发展”，先做强再做大，我们决不能脱离实际，揠苗助长，盲目追求规模；更不能为了规模而损害利益，做大是目的，做强是基础。

　　《店长》：庄董如何看待自己今日成就？

　　庄：个人来讲没什么，公司有今天，靠的是一个团队，而不是一个人。某一方面不能代表全部。因为公司有一支优秀的团队，不需要事事亲历亲为。

　　特别链接：

　　佳华百货控股有限公司副总经理 沈大津（以下简称“沈”）

　　《店长》：据沈总观察，外资零售企业和内资零售企业间的差距体现在哪里？

　　沈：国内企业起步较晚，管理上还在逐步完善，国外的沃尔玛从上个世纪就已经诞生了，漫长的岁月中不断完善，再加上他们的信息化管理比国内企业要成熟，两者有距离是正常的。

　　《店长》：08年，商务部把外资零售企业审批权下放至各省商务厅，本土超市会受到更大压力和冲击？

　　沈：政府在招商引资的基础上合理规划城市布局，在零售网点的安排上要严谨规范，遏制恶性竞争。部分地区的商场数量已经超出需求，造成资源浪费；内资企业和外资企业的比例要严格控制。不能排斥国外企业，因为它们能带来一些先进理念和管理，内资企业在竞争中才能得到相应提升。

　　《店长》：本土零售商有哪些竞争优势？

　　沈：本土企业对市场和消费者需求、习惯的了解，要比外资零售企业更多更深，再则一部分消费者会因为爱国心而只光顾本土零售商门店；本土企业的机制、运作较灵活，外资企业都是全球性管理，要做出重要调整则必须通过总部，反应滞后，而且很僵化。

　　（来源： 联商网《店长》09年1、2月合刊 林国童/采访 何朕乔/文　百佳华企业内刊主编丁贤华对此文亦有贡献）