2007年中国家化洗涤用品产值为483.5亿元，其中洗衣粉的销售额约为302.45亿元。洗衣液在欧洲和日本已占有至少三分之一的份额，在美国达到了80%。AC尼尔森数据表明，洗衣液从2006年市场份额不足2%到2008年上半年已达到4%。

　　衣物洗涤革命也是在轮回。洗衣粉替代肥皂已经很多年。相对于洗衣粉等传统洗衣剂，洗衣液具有更节能环保、易漂洗、少残留等优势。蓝月亮成为洗手液的单品冠军后，在“单品——品牌——系列”的发展模式中，个人护理与家居清洁类产品都取得了不错的市场份额。鉴于洗手液行业国内总共20亿元的规模盘子严重制约了蓝月亮真正发展壮大，蓝月亮需要重新审视资源，打造一支真正的金牛产品，实现企业跨越式发展。于是2008年11月，蓝月亮选择了洗衣液品类作为二次腾飞的契机。

　　为什么是蓝月亮第一个引爆洗衣液市场，而不是跨国巨头宝洁、联合利华、花王，也并非本土百亿双雄纳爱斯与立白？这个问题不难解释，因为洗衣液与洗衣粉也是直接替代关系，无论宝洁还是纳爱斯都是洗衣粉市场既得利益者，它们都不希望“碧浪洗衣液PK碧浪洗衣粉”或者“雕牌洗衣液PK雕牌洗衣粉”这个自残的局面过早出现，而且巨头们无意承担洗衣液品类教育的任务。衣物洗涤市场似乎停滞，直到蓝月亮率先打响洗衣液品类战争第一枪。

　　很显然，蓝月亮染指洗衣液完全不同于洗手液。洗手液这个小品类日化巨头可以忽略，而洗衣液这个大品类肯定要做，只是出手时间早晚的问题。蓝月亮与日化巨头面对面肉搏交手不再是选择题，而是必须面对的！

　　蓝月亮的底气与硬气来自哪里？

　　产品品质优势，破译了衣物液体洗涤清洁度的技术问题，具有浓郁技术背景的蓝月亮是本土企业的典范。

　　蓝月亮多年沉淀下来的大终端渠道客情关系，很熟悉同跨国连锁沃尔玛、家乐福或者本土巨头大商集团、联华超市这些综合连锁商超打交道的游戏规则。

　　蓝月亮遍布全国各地的经销商网络能够高效完成新商品的第一次移库，保证公司财务现金流的充盈。数以万计的终端导购队伍保证新品陈列上柜即可销售。

　　蓝月亮良好的媒体关系，保证品牌宣传的专业性与执行力。

　　蓝月亮充裕的财务实力保证线上广告与线下宣传的立体推广。

　　作为外来搅局者，蓝月亮的洗衣液品类市场的破冰，迅速引起行业强烈的连锁反响。威莱集团的卫新洗衣液、联合利华的奥妙洗衣液、立白的去渍霸洗衣液、纳爱斯雕牌洗衣液、美日洁宝的芭菲洗衣液、宝洁麾下的汰渍与碧浪洗衣液先后登场，洗衣液市场由蓝海直接迅速变成血腥的红海。作为出头鸟，已经准备充分的蓝月亮俨然成为洗衣液品类市场的风向标，无论品牌代言人由郭晶晶更换为杨澜，还是陈幼坚设计的品牌Logo升级，都引起了媒体及大众的注意力。

　　蓝月亮的洗衣液计划抢滩成功，拔得头筹并且一鸣惊人。蓝月亮洗衣液占有高达30%的市场份额，留给其他日化巨头无穷的总结与无以言表的酸楚！

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