原标题：海澜之家·如何做到逆势开店？

　　概 述

　　近年来，我国休闲服饰行业竞争激烈，国内外品牌的竞争压力将持续加大，传统服装零售店将持续受到电商及零售渠道变化的冲击，不少服装企业出现亏损。"海澜之家"(HLA)，作为海澜之家股份有限公司旗下的服装品牌，为了应对这一压力，走出困境，打出自己的品牌，采用了独特的供应链管理模式：通过采用连锁零售的模式，多品牌运营，形象、价格、服务模式的策略创新，全面升级的信息系统，线上线下配合的分销计划，来更好地销售男性服装、配饰与相关产品。以下，我们将对其采取的供应链管理模式进行分析。

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　　订单满足

　　男人衣柜的形象策略

　　为了塑造“海澜之家”男装品牌的形象，打造其品牌的经济、社会效应。“海澜之家”男装品牌的形象策略应归同于企业形象策略。海澜之家首创标准化西服自选模式，顾客可根据导购图上的指引，找到适合自己的自选货架，就像是顾客自己的大衣柜。 “主人”可以无拘无束地挑选自己的西服。以往的品牌形象趋向于商务类型的男士，而且款式都不太时尚，不太受年轻人的青睐，更被贴上“中年男士专用品牌”的标签，而且海澜之家一度被称为“乡土ZARA”印有鲜明的时代特性。

　　早年的广告语“男人一年逛两次，海澜之家。”对于公众还是有足够影响力的，除了其品牌的影响力以外，广告中代言人的魔性表现方式，以及五颜六色的喜庆画风，完全超越了传播周期，然而这些广告画面如今以及成为网友们的表情包制作素材，可见以往的广告已经不适合如今市场的发展趋势了。

　　目前海澜之家的代言人更趋向于年轻化，营销活动、广告投放更符合年轻市场，然而品牌的对于公众的印象从商务男士到年轻活力能够就此改变吗？笔者认为这个更需要花时间去见证，因为商务的标签不好就此舍弃，如果将大部分精力都投放在年轻化市场上，大部分以往的顾客就会有所流失。

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　　供应商管理

　　海澜之家的供应商管理是海澜之家的供应链管理颇受关注的一个点：海澜之家与供应商结成了利益共同体。

　　一般一些快时尚的服装品牌会选择自己设计产品，然后委托其他代工厂来生产产品，再和经销商以及加盟商一起搭建销售渠道。这样做的缺点，一是削弱了企业本身的竞争力，二是供应商（生产商）也处于比较低端的加工生产链上，利润较低，会有比较大的走漏设计和多余生产的危险。

　　而海澜之家则基本不设计产品，而是选择和各种各样的合作商合作设计与生产，海澜之家提供研发指导、销售渠道和品牌运营。这样的深度利益捆绑模式的优点是：一，海澜之家不再限于自己有限的设计资源，而是依靠合作商的设计能力来大大的提升自己的开发能力。二，合作商的生产能力可以满足海澜之家的市场需求，同时合作商能够通过和海澜之家的合作，摆脱之前只能赚加工费的低端业务，转向和海澜分享产品销售的利润。三，由于利益的捆绑，合作商也不会轻易漏出设计和另外偷偷生产给其他下家低价卖出，能够做到比较好的保密工作，能得到双赢的结果。

　　但这也带来了一些问题——霸王条款。如果想要牵制生产商，利益的捆绑也意味着损失的承担。“供应商完成定制订单可拿30%货款,随后根据销售情况回款,两个季度卖不出,必须全面接受退货”是海澜对于供应商的霸王条款，使处于代工地位的供货商承担巨大的风险。

　　同时，海澜之家早在几年前就引入了ERP系统，能将全国几千家店面的业绩及时传输给供货商，缓解了信息不对称的情况，能让供货商及时的调整生产计划和开发计划，尽量减少生产的成本，避免浪费。

　　海澜之家一直在加大在供应商一体化信息平台的建设，近年来投入进了5.41亿元的资金来提供ERP系统和生产制造现场系统（MES）。可以看出海澜之家一直在优化供应链的各种流程，希望能更加信息化、便于控制，但我们认为一直砸钱优化系统是单向的。从下面的库存管理可以看出，企业内“人”的管理也是关键，若没有优秀的决策能力，只关注在系统的提升也是做无用功。

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　　库存管理

　　海澜之家的库存管理模式，向来是饱受争议的，其中出现的风险和隐忧让海澜之家的店铺发展直接出现了瓶颈。库存过高，企业流动资金将会直接受到影响，高库存，也使得老货占比很高，因此会影响到终端销售状态。

　　海澜之家采用一个总仓（物流中心）服务于全国所有门店的管理模式，之所以不设立分仓，一是可以避免多及仓储带来的高库存问题，同时减少建立分仓需要的土地、人员等成本（即使高库存问题目前对海澜还是一个严峻的问题）；二是货品从物流园直接送到门店，减少了中间环节，加快了响应速度，提高了物流效率；三是适应公司扁平化管理的需要，减少经营环节，使高价位、低价位的品牌优势更加明显。

　　而在运输方面，海澜之家将货品的配送外包给了物流公司，长三角地区基本能实现当天配货到门店，而最远的乌鲁木齐等门店能够实现5-6天配货，准点率超过了98%。

　　因此在物流运输方面，海澜努力实现了高度信息化和自动化，提高物流效率的同时减少了作业的员工，提高了员工素质，优化了物流流程。但我们认为运输外包虽然成本较低，但事实上变量难以控制。如果有问题出现，双方的协调将会出现比较大的问题，降低了企业的客服水平，企业和门店之间的亲密度可能会因此降低。

　　在库存管理方面，海澜之家遵守的原则——轻资产模式，海澜之家以赊购为主，在货物入库时支付小部分货款，其余的货款支付以零售为导向，根据货物的实际销售情况，按月与供应商结算。海澜之家还与供应商签署附滞销商品可退货条款的采购合同，卖不出去的库存可以退回给供应商。也就是说，一旦货物滞销，海澜之家没有任务负担，库存都由供应商去消化。变成合作供应商的巨大负担。看起来，海澜之家的管理模式是非常有利于减轻库存的，可是在2015年，公司存货为95.79亿元，2016年公司存货下降为86.32亿元，而在2017年上半年，海澜之家的存货已经超过上一年总和，达到86.75亿元。伴随着海澜之家的持续扩张，轻资产模式推动门店的快速复制，为什么库存问题没有得到解决，反而成为了困扰海澜之家发展的主要问题之一？

　　浅显的看，海澜之家是不打折扣的，而服装有生命周期，季节一过就会积压，这在一定程度上会影响企业的发展。深入到海澜之家的模式下，租赁门面、销售由加盟商出资，建厂生产由供应商负责，海澜之家需要负责的仅仅是中间的品牌宣传和平台运作。中间部分的“产品设计、成衣生产、运输配送”外包出去后，海澜之家更像是一个找厂家贴牌生产、打通服装产业链上下游的角色，把压力完全放到供应商上，眼光是并不长远的。可能在初期，供应商还有些冲劲，因为投入的成本少，但是在规模扩大之后，很难有供应商愿意出几千万甚至上亿元拿货，这就可能导致海澜之家必须自己出资拿货，因此采购成本不断增加，库存也会进一步加大。这就是为什么扩张性政策对海澜之家的库存并没有正面影响的缘由。而在加盟商这方，加盟商不承担存货滞销风险，容易造成加盟商，海澜之家运作平台对产品滞销不敏感，进而可能漠视消费者的需求、服装质量和款式，容易造成进货数量、款式与消费者需求不对称的情况，从而造成未来的存货的进一步累积。

　　海澜之家中，高达六成以上在销产品为一年以上的陈货，库存问题是海澜之家的重大问题，目前看来，以这样的经营方式，管理模式，是很难达到清理库存的长期目标的。

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　　分销计划

　　托管式加盟的利弊

　　与直营模式相比，加盟为主的模式由于不需要品牌商自己开店，可以利用加盟商现有的销售渠道在短期内实现门店的快速扩张，从而实现销售收入的快速扩张、资本的快速积累以及品牌影响力的迅速提高，但是传统的加盟模式加盟店所有权为加盟商所有，加盟商与品牌商利益并不一致，品牌商对于终端门店难以形成有效的管控，在实体渠道形象、货品管理、销售数据等方面难以形成统一的掌控，对于终端消费者反馈的敏锐度极低，无法对消费者需求变化做出快速反应。“连而不锁”成为普遍现象。

　　然而海澜之家采取的是托管式加盟，标准化经营。即加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营。

　　这种加盟模式饱受争议，从一方面来看这种托管式加盟的经营模式公司使得的每一个部门都能能按照标准化的业务流程为门店服务。加盟商只需要承担加盟费用、租金、折旧和相关费用，不必参与管理，从而大幅度降低了加盟门槛，可以最大程度的利用社会资源，加速海澜之家营销网络布局，这也是海澜之家快速开店的重要原因。

　　但从另一方面来看，这种经营模式，海澜之家与加盟商之间的销售结算采用委托代销模式，加盟商不承担存货滞销风险，商品实现最终销售后，加盟店与海澜之家根据协议约定结算公司的营业收入，这种不需承担存货滞销风险的模式，快速增设门店，将会导致大量货品挤压，增加供应商的存货压力，这样的做法会让三方都有所损失。

　　而笔者认为，海澜之家凭借其“轻资产模式”走到如今，供应商和加盟商都在这个平台上获取了不少收益，海澜之家都在其模式、管理上面走到了国内服装品牌的前列，但是海澜之家的模式非常容易被模仿，模式好可以迅速扩张，海澜之家可以凭此加盟模式获得大量流动资金，实现滚雪球式扩张，但是这并不是长久之计，没有好的产品，消费者也不会再将目光投放在海澜之家，这种经营模式也存在着很大的风险。在许多人眼中，海澜之家不参与设计，更像是个贴牌工厂，然而整合资源需要核心竞争力，海澜之家的转型之路还有很长。

　　新零售的转变---“智慧门店”

　　周立宸透露，近三年来海澜之家通过RFID技术（无线射频识别）让2亿件衣服都拥有自己的身份证编码，基本实现了线上下单、线下发货，门店数据达到共享和互通。

　　8月30日，天猫与海澜之家正式签署新零售战略合作，海澜之家宣布旗下5000家线下门店将全面升级为新零售“智慧门店”。基于新零售合作，双方将重点推进线上线下融合，加速线下门店全面向智慧门店的数字化转型。其中在商品通、会员通、服务通等全渠道融合上，将展线上线下数据、多平台以及不同运营体系打通，通过门店发货、门店自提、扫码购、随身购物袋、智能导购、极速达等全链路升级，着力提升新消费体验。

　　此次与海澜之家进一步达成新零售战略合作，是天猫以新零售全面赋能全球品牌计划的开端。天猫将全面赋能商家，包括服务商家体系升级、依托于大数据完成品牌力诊断以及品牌运营结构性优化。通过大数据预测消费趋势，通过C2B反向定制实现柔性化供应链，海澜之家可以及时调整经营策略，大幅降低整体经营性成本，最终实现品牌重塑升级。

　　2017年上半年，海澜之家在天猫男装排名第二，旗下近千家门店已实现天猫全渠道打通，全渠道成交占比已超过10%。从以往来看，海澜之家的线上销量都不理想，但是今年双十一中，海澜之家登顶男装销量排行榜，可见，智慧门店的转变，更加有利于海澜之家的线上发展。

　　卖的不是衣服，是线下流量

　　海澜之家的盈利根本并不是在于赚取衣服的差价，并不是低买高卖，它在门店输出的，是一家服装店的管理，靠着加盟费用来进行迅速扩张，压着供应商的货款，在零售业，也习惯把这种赚取加盟费用来进行对门店管理的模式叫二房东模式，也许对于海澜之家而言，这种“二房东”的经营模式，服装的质量优劣、设计的款式是否畅销并不是他们主要关心的问题，他们更加关心的是供应商的货款能压多久，加盟费用能占用多久，门店的扩张速度有多快。虽然目前海澜之家拥有5000家线下门店，线下实体店的本身就是一个巨大的广告，是一个流通的入口，其门店主要下沉于三、四线城市，然而对于三、四线城市，商业中心集中，线下门店铺设在商业中心，人流量非常大，对于流量的引入有着显著的影响力，但是这种模式使得海澜之家更像一个金融企业，而非服装企业。

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