原标题：小天鹅启示录：中国火锅第一品牌缘何险些卖身？

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　　头条

　　重庆小天鹅，曾是中国火锅业第一品牌。其掌门人何永智也被誉为火锅皇后。小天鹅行事风格足够“火辣“：在引入职业经理人，对接资本，扩张模式变革、产品形态创新等多个层面，其改革力度与速度都堪称激进。

　　但是这家中国资历最老，改革最激进的火锅企业，在去年中止了一路狂飙，选择落地疗伤。

　　停飞落地背后：到底有什么隐情？而隐情背后的商业逻辑又是什么？这

　　些将带给业界哪些启示？

　　去年上半年，“柳传志要吃火锅了”成为行业热闻。

　　但到年底，重庆小天鹅突然宣布中止与柳传志旗下弘毅投资的卖身契，随后宣布创始人何永智重新掌门，原CEO另作任用。

　　把企业当孩子养？还是当猪养？对中国第一代企业家而言，是天问。重庆小天鹅掌门人何永智就面临这种纠结。

　　而造成这些纠结的原因是什么？

　　启示1：资本催熟引得经营夹生！

　　行业开创者小天鹅何以落得要签卖身契？这要从小天鹅对接资本开始。

　　2007年6月，小天鹅集团引入红杉资本、海纳亚洲两家基金，意在打造内地第一家餐饮上市企业，目标IPO地点是美国。

　　2008年，全球金融危机爆发，小天鹅海外上市遇挫，2011年前后，中国证监会也暂停了新股发行。

　　但小天鹅却因上市未遂，元气大伤。因为在拿到首笔投资款后，为了实现上市所需的经营规模，小天鹅实行了大跃进式扩张。

　　方式1：猛开直营店

　　在新开直营店上，小天鹅一掷千金。2010年，小天鹅单是在重庆就开了六家直营店，每家店仅装修费就花了近500万，仅这项就花费了近3000万。

　　方式2：回购加盟店

　　因为当时急于上市，小天鹅觉得并购来得快，报表会好看。小天鹅用现金加股份，意向回购近百家加盟店。合作模式是：两年内委托加盟商管理，并逐步安排小天鹅管理人员入驻，如果两年内店里业绩能够达标，就兑现回购条件，不能达标就把店退回加盟商。最后小天鹅一共回购了20多家，有很多不成功的就退回去了，这项操作花费不菲。

　　方式3：产品变形计

　　回购以后，小天鹅遇到了新的问题。过去的商业模式遇到很多挑战，包括菜品、汤料、选址等。小天鹅进行了产品形态调整：从大锅转向了时尚型的分餐制小锅，而且开店规模也做了调整，不再找以前几千平方米的大店，而是找几百平方米的小店。同时，选址上也从临街店铺转向了购物中心。

　　小天鹅进军各大中高端商场和购物中心，就是看中那里年轻消费者较多，但租金太贵，企业“养店”成本太高。在较高档的商场开店，每平方米月租金150～300元，而临街铺面每平方米月租金则只需约100元左右。

　　方式4：重金升档次

　　除了通过并购上规模之外，小天鹅对旗下的直营店也开始“提档升级”，对旗下的直营店进行了大规模重金装修。

　　截止到2014年年底，小天鹅火锅在海内外拥有300多家连锁门店。可是其盈利能力、业界影响却没能同步提升。

　　猛开直营店、回购加盟店以及大规模装修升级，都使小天鹅的运营成本快速上升，而改变产品形态和选址策略，却让顾客对小天鹅有了陌生感，小天鹅的销售反而出现了下降局面。

　　小天鹅火锅CEO仇一去年在接受重庆商报记者采访时坦承：“大家的业绩都在下滑，餐饮行业正在进入一个微利和亏损时代。我们也在收缩开店速度，重庆就没有开新店。”

　　但是利润下降并不是小天鹅面临的最大危机，品牌认知度的下降更令何永智头疼。

　　曾经，小天鹅是当之无愧的火锅业第一品牌，但是资本介入后，小天鹅的影响力却是江河日下。海底捞、呷浦呷浦、巴奴等一系列品牌先后在各地崛起。如今，全国范围内，火锅业态几近沸腾，小天鹅却颇有凉意。起了个大早，赶了个晚集。

　　激进改革的小天鹅，在一路狂飙中却出人意料地泯然众人了。

　　启示2： 多元出击招致多线遇挫！

　　小天鹅的遇阻，其实不能仅仅归结于资本市场震荡。

　　因为同城的乡村基在2010年9月成功在美国纽交所挂牌，而乡村基上市背后的资本推手正是红杉资本，而且乡村基还是红杉资本在为小天鹅做尽职调查时，无意间发现的一家餐企。

　　对于红杉资本而言，小天鹅的折戟和乡村基的激情四射，都不在预先的规划内，可谓是：有心栽花花不成，无心插柳柳成荫。

　　如果比行业影响力和业界地位，2007年的小天鹅与2007年的乡村基，可谓天壤之别。何永智是重庆火锅协会会长，在全国餐饮业都是声名赫赫，而乡村基掌门人李红，在重庆餐饮业都是籍籍无名。

　　小天鹅CEO仇一在接受媒体采访时，曾比较过何永智和李红：

　　何总有激情，比较感性。李红比较理性。

　　去一个地方，李红会看人家餐饮怎么做的，何总会看装修豪不豪华。

　　何总是设计师出身，有创意，爱热闹。李红就不凑热闹，她没事就去北京、上海听课，很好学。但她不参加一个协会，也不当会长，不当理事。

　　仇一在被问及为何乡村基早于小天鹅上市的问题时，就坦承：“从商业模式上看，我们算是一个新公司，要调整方向从头做。李红做的是一个老公司，她的快餐连锁模式十多年没有变过，资本进来只是推了她一把。 ”

　　何永智的精力很旺盛，在业务线上可谓多元出击。小天鹅火锅虽是何永智的事业发端，但其同期已经进军酒店和地产行业，不仅打造了闻名重庆的洪崖洞商业综合体和小天鹅酒店，更是在北京开始发力养老地产。

　　何永智曾经想将洪崖洞项目在兰州复制，并计划把其做成像万达广场一样能够复制到全国。何永智甚至一度和赵本山达成了合作搞奢华版小天鹅火锅店的意向，提出“刘老根大舞台开到哪儿，小天鹅就要开到哪儿。”但是这些计划都未能如愿实现。

　　随着十八大后赵本山形势的急转直下，这些合作也不见了下文。中国政商环境的跌宕翻转，令政商两界长袖善舞的何永智，也开始有点找不着北了。

　　仇一这样介绍何永智的性格：“何总很喜欢餐饮，但让她全身心去做，是另外一回事，喜欢和做是两回事。餐饮要成天和很琐碎的事情打交道，赚钱了、不赚钱了、这个店长要走了、劳工荒了、产品更新不了了、业绩下滑了……成天有问题，你连觉都睡不着，有点高兴事很快就被几个破事搞掉。”

　　性格的原因，让何永智无法长期把自己浸泡在琐碎的餐饮事务里，但是餐饮是一个稍有分心就会出乱的行业。

　　启示3：利益格局左右企业大局！

　　客观来讲，何永智是一个既有胆识又有格局的女强人。

　　她是中国餐饮业最早引入职业经理人的老板之一，小天鹅火锅CEO仇一，最初被其作为特许专家被引入，之后一直掌管小天鹅火锅。据接触过仇的人士表示，他堪称餐饮职业经理人的典范，而双方十几年的合作情谊更是堪称行业佳话。

　　但是随着公司成长和玩法迭代，企业内部的利益格局就会日趋复杂。创始家族、职业经理人、投资人、加盟商......每一方都有自己的利益诉求，想做到平衡就会越来越难。

　　在家族企业中，职业经理人的身份注定是尴尬的，很难象创始家族那样有天然的安全感：无论是决策权还是收益权都没有硬性保障。

　　如何给职业经理人安全感和归属感，是所有家族企业老板面临的难题。高薪激励和股份奖励都是可选手段，但高薪激励是有尽头的，股份奖励如若没有变现机制，也只是白纸一张。

　　在这种情况下，引入风投，走上市之路是企业去家族化的最佳途径，也是职业经理人利益最大化的妙招。

　　在企业欣欣向荣、一路向好的情况下，IPO可谓是创始人、职业经理人、投资人三者利益的结合点，所以也会成为一致的发力点。但是一旦此路不通，不同利益主体的诉求就会碰撞和摩擦。

　　这一点，何永智的独生女儿廖韦佳就有过深切体会，它在接受媒体采访时就表示：“我现在几乎没有参与小天鹅的业务了。”

　　廖韦佳说，2008年回国后，她曾在小天鹅待过一年半。考虑到对家族企业的责任，她曾希望用出国所学知识，帮助小天鹅华丽转身。但在实际工作中，如何“插手”，怎么掌握一个合适度，让自己伤透了脑筋。比如，不能太陡，小天鹅集团这么大，转得太陡，企业不稳定。也不能太缓，根本起不到作用不说，最终反而是自己被同化。

　　在这一年半中，她总结出只有自己搭建的团队，才能按自己的想法去工作。她的选择是：离开小天鹅，开创自己的品牌“嫩绿茶”。

　　格局的复杂和利益的摩擦，在后来变得越来越甚。

　　小天鹅和弘毅经过近两年的磨合，几近签约时，小天鹅的部分高管和老员工，以集体辞职为要挟，开始发难。

　　何永智在紧急关头最终还是选择了放弃交易，并且宣布自己重出江湖，亲掌小天鹅大旗。

　　更令人震惊的是：她将操盘小天鹅火锅10几年的CEO仇一，上调集团总部负责新品牌开发。

　　期间的宫斗戏码，外人无法得知。但是，不可否认的是，利益格局正在深刻影响这这家企业的未来大局。

　　小天鹅带给我们的启示是：餐一代，大不易。不折腾会老化，乱折腾会异化。发展节奏上要讲究步点，利益配置上要把握平衡点，一步走错就落得一身槽点。

　　作者：谭野

　　编辑：内参小然君

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