本文选自《正视社服》。

一、核心摘要：

九毛九简介： 19年9月赴港申请上市，旗下五大餐饮品牌：九毛九( 18年收益率70.5% )、太二) 18年收益率28.5% )、两个鸡蛋煎饼、怂恺，其未大叔是主厨(后三个品牌从股权结构来看，海底捞( 06862 )、创业者和员工均有持股，而九毛九在2014 ) 2015年曾引入外部投资。 九毛九集团实际控制人为创始人管理教师，持股比例为61.44%，海底抚实控制人为创始人张勇、舒萍夫妇，间接持股合计为57.7%。

赛道对比(火锅厨师只需切菜做饭，火锅用料可以标准化生产配送，标准化比较容易。 同时火锅重油、麻辣味具中毒性，收入可持续。 另一方面，酸菜食材供应稳定，材料和制造容易标准化。 此外，酸菜味浓、味觉记忆深，重叠鱼食材符合当前健康化饮食趋势，酸菜也是中餐中容易延伸的优质套餐。 2017年火锅的市场空间为4362亿元，预计未来5年的cagr为10.2%，2022年的市场空间为7077亿元。 2018年酸菜鱼市场规模为123亿元，未来CAGR预计为33.7%，2024年市场规模为705亿元。

九毛九集团与海底捞经营模式比较：1)两者均以直营模式为主，九毛九除了两个鸡蛋的煎饼采用直营模式和加盟模式经营外(两个鸡蛋的煎饼加盟模式将于2018年下半年上市，2018年和2019年H1加盟莱其他品牌均为直营模式，公司自营餐厅收入占比超过99%，在海底捞海底捞2 )中式餐饮标准化方面，九毛九集团建立了高度标准化且易复制的业务模式。 这包括限制菜品SKU简化采购物流、设立中央厨房统一采购、实施涵盖餐厅经营多方面的标准化流程、对员工进行全面的在线培训等实现餐厅标准化拓展的多种手段

九毛九集团与海底捞成长性对比：九毛九集团计划19-21年在全国开设92/122/156家门店，未来扩张的重点是太二餐厅。 太二扩张计划将重点放在一线和新一线城市，2019年计划分别在一线和新一线开设27和18家餐厅，占当年计划开店数量的45%和30%。 19-21年太二全国开店计划数为60/80/100家。 关于海底捞，他预测海底捞未来扩张的重点仍然在二线城市，并逐渐下沉到三线城市。 2019年和2020年分别新设330家店铺和249家店铺，预计2020年底将增加到1000家。

九毛九集团与海底捞财务指标对比：海底捞收益和增长率高于九毛九(海底捞16-18年的CAGR为47.0%，九毛九为22.1% )，但九毛九旗下的太二品牌非常亮眼) 16-18年的CAGR为181.8% 九毛九租金成本占收益的比例较高( 18年为9.7，同期海底捞为4.0 ) )，海底捞租金较低，主要是海底捞品牌价值引流能力强，因此议价能力较强。 海底捞的人工费占收益的比例很高( 18年为29.6%，同期的九毛九为27.7% ) )，但原材料和人工两者的成本都很大) ) 18年的海底捞原材料和人工费合计占收益的70.5%，同期的九毛九为

(太二与海底捞餐厅运营指标的比较)1)在地域分布上，海底捞餐厅多位于二线城市( 46.7% )，城市分布呈纺锤形结构，太二餐厅多位于一线城市( 59.3% )，呈倒金字塔形结构海底捞单价( 90-110元)高于太二( 60-90元)。 2 )在同店销售方面，海底捞同店的销售远远高于太二，主要是海底捞同店的餐厅数量、餐厅面积(海底捞餐厅面积多在800平方米以上，太二一般在200-300平方米)、营业时间) 二线城市都是制约两家餐厅同店销售增长率上升的重要因素，海底捞餐厅在二线、三线及以下城市同店增长率高于太二，太二餐厅在一线城市同店增长率较高。 3 )关于单店回收成本，太二餐厅一般运营一个月以上实现收支平衡，7个月实现现金投资回收海底捞一般能平衡1-3个月的盈亏，6-13个月实现现金投资回收，两者均处于行业领先水平。 海底捞领先的原因主要是租金成本低、好口碑翻盘率突出，太二领先的原因是餐厅面积小、投资成本低(单店投资成本250万元) )扩张初期客流量翻盘率突出。

复台率的解析比较： 2019H1太二整体复台率为4.9次/天，海底捞同期为4.8次/天。 太二翻台率能够赶超海底捞的原因的核心在于两者的商业模式的不同。 太二聚焦酸菜鱼单品定位纯餐场景，菜品SKU少而精。 店内服务很简化，而且不接待4名以上的客人。 直接提高点餐效率直接提升了翻台率，但海底捞的主要服务社交场景是主要的，通过好口碑带来客流，间接提升翻台率。 太二的商业模式对提高的颠覆率有更简单和直接的作用。

1 )太二最大的竞争力是酸辣烫。 店内主菜提供酸辣烫，口味固定(海底捞锅底提供多种口味选择)，菜品SKU少而精(太二店内只提供23种以下其他菜品，海底捞覆盖60-80种食材)

2 )太二定位纯就餐场景，规定餐厅不接待4人以上就餐，减弱就餐社交功能，简化产品外的其他服务，因此顾客就餐效率高。

3 )个性化逆向营销，在好口味的支撑下强化传播效果。 逆向营销的优点是容易引起消费者的关注，符合90年代后期的个性化趋势，但需要核心竞争力才能持续。

供应链比较(九毛九食材全部来源于第三方，通过对供应商的严格筛选和每种食材不少于3名的供应商的调配，保证供应质量和稳定性，自建中央厨师第三方供应中心负责处理和运输； 海底捞大部分食材来自蜀海、颐海等相关公司，小部分食材来自第三方，蜀海在全国建立了七大物流中心，拥有完善的中央厨、仓库、物流体系。

核心竞争力比较(表面核心优势不同，背后均有管理和运营能力保障。 酸菜鱼的优质口味是太二的核心壁垒。 围绕这一核心壁垒，太二还具备了产品质量的稳定性和良好的产品体验。 太二从供应商到餐厅运营的标准化管理保证了产品质量的稳定性，通过持续的运营创新为顾客创造了优质的产品体验，公司采用总部职能部门各品牌分开运营的框架实现了管理标准化和运营柔性创新，管理和运营能力成为太二核心竞争力的持续保障与海底捞相比，从表面上看，海底捞的优质服务是核心优势，但随着门店的扩张，优质服务的稳定和持续供应需要公司优秀的管理能力，海底捞采用师徒制和晋升机制保障后备店长的充足、扁平化管理的效率，管理能力

二、九毛九个人资料：

九毛九旗下的5个餐厅品牌，于19年9月由香港证券交易所申请上市。 九毛九集团成立于2005年，是以连锁经营为核心的中式餐饮集团。 集团旗下有九毛九、太二、两个鸡蛋煎饼、怂、其未大叔主厨五个品牌，除了两个鸡蛋煎饼以直营模式和加盟模式经营外，其余均为直营模式。 公司现有147家九毛九餐厅、98家太二餐厅、22家鸡蛋煎饼餐厅(另有41家加盟店)、1家怂溊餐厅和1家未大叔餐厅。 店铺布局覆盖华东、华南、华中、华北等地区，实现差异化特色大众餐饮服务，形成了多品牌互补合作的发展模式。 2019年9月，公司向香港证券交易所提交招股书，拟在香港主板上市。

“太二”品牌营收增速明显，餐厅布局集中在华南地区。 分品牌看，九毛九和太二是公司主力品牌，2019H1总营收占比98.7%。 其中，太二餐厅营收增速亮眼，营收占比不断提升。 2016年营收仅5.8%，为0.68亿元，2017年营收比去年同期增长259.9%，达到5.4亿元，上升至16.6%。 18及19H1太二保持120%以上的增长率，截至2019H1，太二营收为5.38亿元，占43.5%。 从地区来看，公司餐厅主要集中在华南地区，其次是华中和华东。 公司有122家九毛九餐厅(占该品牌所有餐厅的比例(下同) )、57家太二餐厅)、61家鸡蛋煎饼2个)、96.8% )、1家怂溊2(100 )、1家未来

从股权结构看，海底捞是指创业者和员工持股，而九毛九在20142015年曾引入外部投资。 九毛九集团的实际控制人是创始人管先生，通过GYH BVI持有公司61.44%的股份。 MT BVI的27人中23人是公司员工，4人是原员工，MX BVI的33人中23人是公司员工，9人是公司原员工，1人是外部投资者。 与海底捞相比，创业25年未引进投资者，目前公司实际控制人为创始人张勇、舒萍夫妇，通过全权信托直接和间接持股合计57.7% (张勇44.01%、舒萍13.66% )，公司创始人施永宏、李海燕夫妇此外，包括杨丽娟、刚轶群、袁华强在内的5名公司员工也持有公司不同比例的股份。

三.赛道比较：

火锅和西北菜市场规模大，增速稳定，酸菜鱼套餐基数小，增速快。 九毛九集团的核心品牌是九毛九和太二酸菜鱼。 九毛九餐厅主要是西北菜系，人均消费量50-70元，据FrostSullivan报道，中国全服务西北菜市场2014-2018年复合增长率为10.2%，2018年市场规模达到1682亿元，2024年市场太二餐厅位于酸菜鱼这一细分套餐中，酸菜鱼作为传统川菜的品类继续受到消费者的青睐。 据FrostSullivan介绍，2014-2018年复合增长率为32.3%，2018年市场规模为123亿元，未来6年CAGR预计将达到33.7%，2024年市场规模为705亿元。 海底捞所处的火锅市场规模最大，2013-2017年，火锅行业规模从2813亿元迅速增长到4362亿元，CAGR占比高达11.6%。 海底捞股书显示，未来5年行业CAGR将达到10.2%，预计2022年市场空间将达到7077亿元。

酸菜鱼和火锅是中国菜中很棒的套餐。 在火锅料理中，厨师只负责切菜的料理，但各火锅店的料理没有显著的区别，火锅料理是标准化生产配送的，标准化比较容易。 同时火锅重油、麻辣味具中毒性，收入可持续。 另一方面，酸菜食材供应稳定，材料和制造容易标准化。 另外，酸奶口感强，味觉记忆深，适合年轻人的口味。 重叠鱼食材符合当前健康化饮食的趋势，酸菜也是中餐中容易扩展的优质套餐。

四、九毛九集团与海底捞经营模式和成长性对比：

两者都以直营模式为主。 海底捞九毛九集团旗下5个餐厅品牌，除两个鸡蛋煎饼采用直营模式和加盟模式经营外，其余品牌均为直营模式，公司自营餐厅收入占比超过99%。 两个鸡蛋煎饼的加盟模式将于2018年下半年推出，2018年和2019H及加盟餐厅的收入分别占0.1%和0.5%，管理层鼓励挑选的员工成为加盟商。 海底捞成立以来，以“服务至上、顾客至上”为准则，旗下所有餐厅均为直营连锁。

九毛九集团通过标准化的业务模式实现了餐厅的快速复制。 经过23年的经营，九毛九建立了高度标准化、易复制的商业模式，公司采用相关模式发展所有品牌。 具体包括：限制各品牌菜品数量，简化采购物流； 在广东、湖北、湖南建设中央厨房，租用供应中心，所有订单统一采购； 实施涵盖餐厅经营多方面的标准流程，将餐厅经营流程分为五个环节，每一步提供指导； 通过总部培训中心和电子教学平台为所有员工提供全面的在线培训。

在供应链上，九毛九食材全部来自第三方，自建中央厨第三方供应中心处理，海底捞自建供应链，大部分食材来自关联方。 九毛九成立专业采购团队集中采购，采购订单由公司自主建设中央厨房和第三方供应中心处理。 公司制定了全面的供应商标准选择供应商，目前与主要供应商有3年以上的业务往来，各类食材至少有3个供应商为了降低风险。 物流相关公司自建并结合第三方，在广东、海南、湖北3个中央厨设有3个仓库，物流设施服务范围约200公里。 供应商直接向中央厨房运送食材的同时，委托第三方运输公司从中央厨房向餐厅运送食材。 与海底捞相比，海底捞食材基本来自相关公司，蜀海食材供应，颐海调味料供应，扎尔特旗海底捞羊肉供应，大部分都来自第三方，万一相关公司供应不足，也不会影响店面的扩张和供应。 蜀海在全国建立七大物流中心，具备完善的中餐、仓储、运输能力。

太二未来的扩张将重点放在一线新线城市，海底捞门店逐渐下沉。 九毛九集团拓展的重点在于太二餐厅，2019-2021年太二餐厅计划开店数量占当年计划开店数量的60%以上，且计划开店数量逐年增加，19-21年将开设60/80/100的太二餐厅从地区来看，太二餐厅目前在一线城市有较大的发展空间，扩张计划重点在一线和新一线城市，2019年计划分别在一线和新一线开设27和18家餐厅，占当时计划开店数量的45%和30%。 海底捞预计未来公司扩张的重点仍将放在二线城市，同时门店扩张逐渐下沉，预计2019年将在全国开设330家新店。

五、九毛九集团与海底捞财务指标比较：

从餐厅营收来看，由于海底捞餐厅网络比较成熟，海底捞餐厅营收远高于九毛九集团，2018年海底捞餐厅营收164.9亿元，九毛九集团餐厅营收( 2018年营收为九毛九旗下太二餐厅营收) 2018年营收5.4亿元) 30.5倍的营收增速来看，海底捞整体营收增速高于九毛九集团，2018年海底捞营收增速为58.8%，同期九毛九集团为24.9%，为近两年海底捞年的但九毛九旗下太二餐厅基数小，近年营收增速出色，2016-2018年复合增速为181.8%。

从成本构成来看，2018年总成本(不包括上市费用、财务费用及所得税)中，海底挖掘和九毛九所占比例最大的是原材料和人力成本，而海底挖掘由于房地产和其他成本较少，原材料和人力成本高于九毛九所占比例，2018年九毛九集团的租金、广告促销等费用比较大，原材料和劳动力成本合计占总成本的67%。

从原材料及耗材成本来看，九毛九集团整体原材料及耗材占营收的比重低于海底捞，2018年九毛九集团原材料占营收的比重为35.5%，同期海底捞为40.9%，主要与两家公司经营不同类型餐饮有关。

从员工成本来看，海底捞成本高于九毛九集团。 截至2016年，海底捞员工成本平稳上升，2018年员工成本占营收的比重上升至29.6%，2019H1上升至31.2%，九毛九集团2018年和2019H1的员工成本占营收的比重为27.7% 海底捞主要是提供优质的服务，所以餐厅的员工成本比其他餐厅高。 此外，海底捞近年来餐厅扩张速度较快，公司通常更容易在新餐厅开业前1-3个月招募员工队伍进行培训，因此员工成本较高。 九毛九集团员工成本占收入比重下降的主要原因是太二餐厅的收入占有率逐年上升，而太二餐厅的员工只保障最需要的服务，通过高度标准化的食品制作流程降低成本，从而导致太二餐厅面临压力

从租金来看，九毛九集团的租金占营收的比重在9-10%，处于行业平均水平。 另一方面，餐厅的租金占收益的比例控制在4%左右。 ( 19H1租金占比0.8%与新会计准则生效有关) )主要原因是房地产方对租金议价能力较强，一般新店入住免收半年至一年的房租，叠加海底捞效应降低租金

在运营能力方面，2018年以前，海底捞库存周转天数远低于九毛九集团，主要原因是海底捞采购主要来自关联方蜀海和颐海，采购效率高。 2018年海底捞采购政策发生变化，不再从蜀海集团采购，而是直接从第三方供应商采购无需加工的食材，导致18年和19H1的库存周转天数上升，目前基本与九毛九集团持平总体而言，海底钻探总资产周转率超过九毛九，海底钻探供应链和库存置于关联方企业内部，无房地产购买等重资产。

六.太二与海底捞餐厅运营指标比较

截至2019H1 :从餐厅分布来看，海底捞46.7%的餐厅位于二线城市(共257家)，26.5%的餐厅位于一线城市( 146家)和26.7% )的餐厅位于三线及以下城市，呈纺锤形分布。 太二餐厅59.3%的大部分位于一线城市( 54家)，26.4%的餐厅位于二线城市( 24家)，14.3%的餐厅位于三线以下城市( 13家)，呈倒金字塔型结构。 主要原因太二酸菜鱼料理店还处于初步扩张阶段，一线城市还没有完全开拓。 从公司未来扩张规划来看，未来三年计划在一线/新一线/二线/三线及以下新的95/86/51/8餐厅，未来扩张重点仍在一线和新一线城市，但海底捞餐厅网络扩张成熟，将下沉过程

从人均消费看，海底捞人均消费90-110元，高于太二酸菜鱼60-90元，且两者客单价随着城市线级下降而下降。

从该店的销售来看，海底捞同店的销售额远远高于太二。 主要原因有：1)餐厅数量和面积)海底捞同店餐厅数量远远多于太二。 此外，海底捞餐厅面积在800平方米以上，太二酸菜鱼店只有200-300平方米。 2 )营业时间及人均消费)海底捞餐厅营业时间为上午10时至次日3时17小时，太二餐厅工作日营业时间为7小时，周末营业时间为10小时。 海底捞人均消费额为90-110元，高于太二的70-90元。

从同店增速来看，太二和海底捞二线城市同店销售增速均拉动整体增长，三线以下城市增速最快。 海底捞餐厅二线、三线及以下城市同店增速高于太二，太二餐厅一线城市同店增速较高。

在回收期方面，太二餐厅一般运营一个月以上实现收支平衡，七个月实现现金投资回收； 海底盘活一般1-3个月的损益平衡，6-13个月的现金投资回收。 行业内主要中餐品牌一般在3-6个月内实现盈亏平衡，15-20个月内实现现金投资回收，两者均保持行业较高水平。 海底捞单店成本回收期短，主要有以下原因

1 )良好的引流能力导致租赁成本低；

2 )良好的服务带来了良好的口碑，餐厅翻盖率数据突出。

二酸菜鱼单店回收期短的原因如下。

1 )餐厅面积小，一般200-300平方米，单店投资成本较低，根据扩建计划，每家太二餐厅投资成本250万元。

2 )餐厅目前处于扩张初期，一线城市还有较大的扩张空间，口味营销双重作用下客源较多，周转率数据较优。

七、太二酸菜鱼的高跌倒率来源于其“快”的商业模式

公司招股书显示，2019H1太二酸菜鱼一线/新线/二线/三线以下城市翻浆率分别为5.0/4.2/5.5/4.3，整体翻浆率为4.9次/天，同期海底打捞翻浆率为4.8次/天。 我们认为，太二翻台率高于海底捞的理由的核心在于两者商业模式的不同。 太二焦点酸菜鱼单品定位纯餐场景，直接提高点餐效率，直接提升高翻台率，而海底捞主营服务社交场景为主，带来好口碑，间接提升高翻台率。 太二的商业模式对提高的颠覆率有更简单和直接的作用。

聚焦酸菜鱼单品，点餐端餐高效

二(最大的竞争力是酸菜鱼单品，料理的SKU少而精。 为了保证产品的质量和味道，餐厅贯彻“越少越好”的理念。 店内主菜提供酸菜鱼，有小、中、大三种分量选择，且口味和辣度固定，让专业团队决定菜品的口味，只提供大概率的最优解给顾客，不加辣度和辣度外卖。 除了酸菜之外，店内只提供23种以下的其他菜。 极简的SKU不仅简化了客户的选择，降低了厨师准备的难度，还降低了提高点餐和就餐的效率。

海底捞最大的竞争力不在于烹饪而是在于服务，多SKU的选择也是周到服务的一部分。 和其他中国菜相比，锅的味道很难上色，海底捞的竞争力不是料理而是服务。 不同的消费者口味不同，满足消费者口味的需求也是海底捞优质服务的一部分。 海底捞菜单涵盖八大类60-80种食材，2016年推出“千人千味”锅底定制服务，将锅底口味分为“麻度”、“辣度”、“浓度”等口感重要指标，消费者可根据喜好自由选择锅底口味虽然在一定程度上延长了顾客点餐时间和厨师准备饭菜的难度，但公司通过智能点餐系统、机械臂等科技手段，达到了提高的效率。

年轻化，定位非社交纯餐场景，就餐效率高

二过于定位纯粹的饮食场景，弱化饮食的社会功能，简化产品外的其他服务。 太二店开设在大型购物中心，餐厅面积200-300平方米，约33张餐桌容纳110名客人。 来购物中心买东西的人多为2-4人。 同时规定餐厅不允许4人以上就餐，弱化了餐厅的社交功能，让客人可以专心做饭，在保证客人吃鱼体验的同时，提高也提高了客人的就餐效率。 为了营造简单的就餐场景，太二取消了产品以外的各种费用，同时简化了服务，倒水也请顾客自助。 餐厅2015年实现微信闭环下单，前舞台完全打通，通过扫码下单、厨房自动下单、自动做饭、扫码支付、开具发票等一系列流程，降低人力成本提高餐厅服务效率。

火锅本身就是吃慢餐的社交场景，海底捞通过极致的服务丰富体验。 火锅本身具备社交属性，辰智餐饮大数据显示，火锅店顾客在3人以上，占66%。 社交属性决定了火锅慢餐的场景，客人的吃饭时间很长。 海底捞店有小、种、大3种桌子型，大桌子最多可以容纳12人吃饭。 此外，海底捞还在店内提供美甲、擦鞋、儿童乐园、拉面秀等顾客饮食需求以外的服务。 通过多方面的服务丰富顾客体验，不给员工评价跌倒率等硬性指标就评价顾客满意度，但客观上在一定程度上延长了顾客的就餐时间。

个性化逆向营销，弥补了“接待不到位”，强化了好产品的推广效果

双人个性化逆向营销，在好口味的支撑下强化传播效果。 市场上的餐厅总是迎合顾客，讨好顾客，而第二种品牌文化却在“强势”地制定自己的规则。 逆向营销进入顾客的内心，通过店内店外的标语和“规则”，不仅说明自己在服务和菜品选择上的“招待不周”，反而会引起传播效应。 逆向营销的优点是容易引起消费者的关注，符合90年代后期的个性化趋势，但需要核心竞争力才能持续。 通过餐厅内黑白漫画的装饰风格、“太二太笨店老板”的品牌故事、“对密码”等个性化方式传播品牌文化，在“好味道”背后的支撑下，引发口碑效应，引发提高餐厅的

海底捞是正面的营销，最大限度地发挥优质的服务带来良好的声誉。 海底捞采用传统的正向营销方法，根据客户需求，为客户提供优质服务。 正向营销方式是传统的，必须在某些方面做一些终极的事情才能推广话题。 海底捞将服务做到极致，不仅满足顾客的基本就餐需求，还提供就餐以外超乎预想的服务。 社交网络的兴起，让“嘀嘀打车”、“知乎”等APP一下子走红网络，并持续吸引顾客。

太二的商业模式对反台率有更简单直接的作用

(太二)采用酸菜鱼单品纯餐场景专注的商业模式，菜品SKU少而精致，店内服务简洁，且不接待4位以上顾客，提高了餐厅外卖和就餐效率，直接提升了餐厅翻盘率，同时海底捞提供了极致优质的服务，对员工在不评估硬性指标的情况下评估顾客满意度，在一定程度上提高了顾客的就餐时间，但通过良好的口碑不断带来客流，也间接提升了餐厅的翻盖率。 与海底捞相比，太二酸菜鱼的商业模式对跌倒率更直接。 2019H1、太二整体倾复率达到4.9次/天，同期海底打捞倾复率达到4.8次/天。

八、太二酸菜鱼核心竞争力：口味为核心，管理和运营能力有保障

味道是太二的核心墙壁。 酸菜鱼是太二的核心产品，为了制作优质酸菜鱼，公司成立了专业研发团队，对各类鱼类进行比较，选择制作酸菜的最佳加洲鲈鱼。 由于鱼肉口感不同，难以形成墙壁，太二把重点放在酸菜上，以“酸菜比鱼好吃”为目标，坚持用传统方法腌制酸菜，模仿重庆地下室的环境，用天然泉水制成盐水，使酸菜口感酥脆，达到酸味太二餐厅酸菜鱼得到广大食客的认可，大众入选众多酸菜鱼排行榜top1，口味成为太二餐厅的核心屏障。

管理和运营能力保障了产品质量的稳定和良好的体验。 质量稳定性方面：为保障产品质量稳定，太二实行高级标准化管理，制定了供应商层面、全面评选供应商标准，2016/2017/2018年分别有272/236/258名授权供应商此外，集团还在广东、湖北和湖南设立了中央厨房，在中国行业领先的供应链上租用供应中心，根据标准化的食谱和流程制作半成品食材。 在餐厅层面，为了保证鱼的口感，太二每条鱼选择1-1.3斤，维持鱼厚0.2cm，长7cm。 各专卖店都有专门腌制酸菜的腌制区，酸菜的腌制时间需要35天以上。 另外，食材及供应品的检查、清洗消毒、加工、装饰等都有标准化程序。

产品体验方面：为了保证产品质量，太二酸菜鱼每家店都有一定的销量，酸菜鱼不外卖。 为了保证客人的饮食从灯光到座位的最佳体验，店内不接待4位以上的客人，不加座位。 店内墙壁上设置了充电插座装置，装备了USB充电口、充电电缆。 太二还通过微信公众号，通过店内漫画、网络活动等多种形式打造自己的品牌文化，抓住年轻人的喜爱。 这些精细化的设计来自太二运营团队的不断创新，根据市场需求保障了太二体验的不断优化。

组织结构灵活，在实现标准化的同时，促进公司运营管理创新。 公司治理结构在集中指挥管理下，由五位品牌经理分别监督一个品牌，实现各品牌的并行运作。 公司总部设有7个职能部门，分别负责品牌开发、拓展、采购、中央厨房等组织事务，通过高度标准化保障公司产品质量。 在职能部门的协助下，各品牌团体专注于各自的目标客户需求，开发和改进符合市场趋势的菜品，实现各品牌的动态运营创新。

好的服务是海底捞的核心优势，好的服务背后也有公司优秀的管理能力。 与海底捞相比，从表面上看，海底捞的优质服务是核心优势，但随着门店的扩张，优质服务的稳定和持续供应需要公司优秀的管理能力。 海底捞采用师徒制和晋升机制充分保障后备店长，薪酬机制结合店长和公司利益，门店扩张内部意愿强，同时实行扁平化管理，实现提高效率，总部、教练、集团、餐厅总部为食品安全扁平化的管理保障店店长无需在采购、食品安全监督、产品开发、财务等方面花费太多精力，就能获得良好的效果，专注于提高顾客满意度。提高经营效率。 经验丰富的教练主要为选址、租赁、员工发展晋升、店长项目执行监督、绩效管理等流程提供专业支持。 抱团集团由分布在同一地区的门店组成，通过共享信息、资源，自我管理，提高经营效率。

表面上看，太二的核心优势是好味道，海底打捞的核心优势是好服务。 但好的口味和好的服务只有在店面不断扩大的情况下持续的供应和质量的稳定才是真正的核心竞争力，两个品牌都有背后优秀的管理和运营能力作为保障，保证了品牌竞争优势的持续稳定。

风险提示：食品安全风险市场经营风险控制门店扩张预期不到的风险。

来源：智通财经

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