原标题：家具厂生产管理计划表（板式家具厂生产管理计划）
家具厂生产管理计划表真的吗？
深圳市蓝昊科技电子有限公司
发展阶段:第二个三年计划，这需要提前做决定，便于公司重新规划；同时加工、增加R&D及销售自有品牌产品(国内销售及国外销售)以提升公司利润率；目前产品方向暂定为：能满足电子产品高、新、奇的特点，将根据电子的发展趋势进行调整；
稳定发展:长远发展规划，力争500多名员工，年销售额10亿，利润1.5亿以上。
设备等加工工艺和质量标准相当熟悉，行业内资源丰富。
2.我们有固定的客户资源，可以满足工厂开业初期的生产。
水电安装费2000元
2.车间装修：生产车间要做一些简单的处理，主要是公司的办公室和前台要装修：
费用先估算一万元；办公室设备(计算机和打印机)和相关接待沙发，估计数
一万元
3.购置两条新的20米流水线(新增2亿元；使用了1亿元)；
4.辅助设备：恒温烙铁20套，180元/套，合同3600元；大中小料盒：100个
一、合同1000元；一个锡炉大概1200元左右；一台切脚机2700元；磨刀器大约是1000
袁；其他小玩意1000元左右；
以上目前预估总价格：72500元
450平米的车间和办公室和公司前台目前暂定为共50平米；车间安装两条长度为20米的流水线（一条后焊拉，一条组装和包装拉）；独立男女卫生间 ；员工饮水区；
生产主管1人 职能：生产计划的安排、生产进度的跟进、人员调度、5S的监管、
安全生产的落实等；
后焊拉长1人 职能：生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督等；
组装拉长1人 职能：生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督
QC拉长1人 职能：管理IQC、IPQC、在线QC、QA、处理客诉、对所有QC人
员进行技能指导、与客户沟通关于品质方面的问题、向公司最高
管理者汇报品质问题；
物料员1人： 职能：负责后焊、组装、包装物料的领、发、收等工作；
作业员的数量根据公司机器设备的性能及公司最的主要客户对于品质的严格程度来决定。作业人员的数量与加工产品的质量也是有很大关系，在评估工资成本是不要忽略客户对于产品质量的要求。这个问题我在后面关于薪资体系中会专门讲到。
在很多小型的来料加工厂忽视QC人员的配置，导致结果很不理想。来料加工厂是依靠品质与交期的迅速、灵活而生存的，因此不可以忽视QC人员的配置。有的时候机器设备或生产工艺达不到客户的品质要求的时候至少可以让QC将不良品挑出来保证交货品质，从而保证公司形象，不至于因品质要求而失订单。一些外资企业外包生产时规定加工厂的QC人员最少要占总员工数的15%~20%（含在线QC数量），我们可以将这一数据作为参考。
薪资体系是每个企业管理者都必须正视的问题，良好的薪资体系是企业持续发展的基础。小型企业的薪资肯定不能与一些知名大厂相比较，但是也不能太差了。薪资水平在太低很难招到工人，一旦有新的发展要辞职，工厂就会因为人手不够而引发大量的管理问题，得不偿失。薪资体系的设计要考虑到以下几个方面：
1、鼓励员工为企业长期服务，一般员工为企业服务三年就不错了。可以设定一个工龄工资，以此来鼓励员工长期为企业服务，工龄工资可以设定100元/年。
例如：一名员工18岁进厂，三年以后他就是21岁了。如果三年后他还没有长进，不能被委以重任的话，基本上可以淘汰了，如果他有上进心公司也不能为他提供发展机遇，这时该员多半会走的。如果他不走，一定是胸无大志的一类人，安于现状的这类人对薪资也不会有什么不满意的。
2、薪资水平的设定是一个很大的挑战。一般意见认为不要低于工厂周围1公里范围内的工厂员工的平均工资就可以了。也可以将同行业同规模的企业薪资水平作参考，但是不能忽视企业所处的地理位置及当地的生活水平等因素。
3、薪资激励是一个双刃剑，不要陷入奖励怪圈内。浮动式的工资比固定式的工资要好一些，对于人来说有变化才会有感觉的。工资一调整成本就上去了，众所周知由于目前的国人素质在国内降工资是不可能的。奖金就不一样，一段时间表现好为公司带来了短期效益，给予其一定的奖金是必须的，也不会对企业造成成本压力。调整薪资要考虑详细，一段时间表现好不等于以后永远都是表现如此。实在要调整薪资时要从以下几个方面考虑：
（1）职务调整（升职或兼任另一职务），负责的内容多了。责任重一些，风险自然大一些，涨工资理所当然。临时性的增加工作任务可以考虑给奖金。
（2）当地生活水平提高了，员工的生活费用为此相应增加。
（3）政府规定的最低是有很强的指导意义的，在政府对最低工资作调整时，企业的薪资水平也要作出相应的变化。
（4）在公司经营收益的情况可以考虑下其它设计薪资中含一些福利，有员工工作得开心，生活得开心对于一些员工也是很有凝聚力的。
4、薪资与绩效管理。
现在很多公司将薪资与绩效评估联系在一起，可是却将绩效管理的方法用得不当。很多时候就让管理人员凭感觉打分就算完成了，管理人员会不自觉根据个人喜好来评价而不会是用科学得当的方法去评定的，所以经常听说只要与某某领导搞好关系就可以了的话从基层传出来。
为什么绩效评估让员工感到厌烦而不是感到兴奋呢？这是因为绩效评估承担了太多的责任。管理人员往往将绩效评估的结果作为员工升职、调动、分配工作和解雇的依据；或者将其与薪酬挂钩。现在很多咨询顾问都建议取消绩效评估，但如果管理人员坚持做绩效评估，那么，记住绩效评估的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。
品质管理的水平决定着企业未来的发展头状况，来料加工企业主要就是靠品质与交期的灵活、迅速生存的。但是很多小企业的品质体系规划得却不好，出现了品质问题总是无人解决，品质管理人员换了再换了。最后生产部也习惯成自然了，品质意识一路下滑，订单再很难重新接得到，一旦接到质量投诉，最后客户撤单或罚款的情况是很多的。如何确解这个问题呢？
（1）品质直接向最高管理者汇报，出现品质问题必须找到纠正措施才可以。如果暂时找不到对策，必须有一个临时的对策--"不能治本就治标"。在公司管理会议上要让管理人员提高对于品质的认识，要求工程技术人员和生产管理参与品质预防过程中去，生产部切实执行工艺文件的要求。
"小企业对市场反应灵敏，灵活多变。所谓船小好调头"，因此我认为中小型企业在品质管理方面也要将这种思想发挥出来，一旦出现问题立即行动。
纯粹的来料加工企业的方向是很单一的，但是要秉承"稳步经营 持续发展"这样的思想来经营。在订单的选择上不要什么样的订单都做，失去对订单的选择权力就意味着公司的生存空间很小了，要作出必要的改善了。当然也不可能像富士康那样只选择知名大型的单来做，甚至有国际大厂找上门来做。
跟踪一些知名工厂或有价值的订单，一些鸡肋订单就要敢于抛弃。在福永有一家公司叫普迪，以前主要做VCD的解码板，后来承接到镇泰公司的订单做了一年多，立即投资建立自己的大型厂房，这就是优质订单还来的好处。当然电子产品是有季节性的，会出现一些波动的。这是很正常的，赚钱的时候自然要想到糟糕的时候。小型企业的加工能力有限的，所以在接订单方面的竞争力不是很强，但是要做到小而精。如何做到这一点呢？
在订单的选择的时候要与客户沟通品质标准，加工费低的产品品质要求自然会低一些，质量与成本还是存在正比的关系的。需要在公司里有一位对品质理解能力很强的人去维持，否则一接到这样的订单工厂也会随订单的质量降低加工质量的。见到很多工厂的员工反问品质人员说"某某产品不是可以的吗？鸡蛋里找骨头"结果品质与生产成了敌人似的。品质人员感到了压力，埋怨公司只接一些烂单来做，将公司搞得很乱。其实际问题是老板没有将这层观念输入到生产管理人员的脑袋里去，更不用说让一线员工领会了。
小型企业不要等到其它公司的工资都涨了，才去涨工资。那样的结果就会变成了，员工要辞职了才加工资，罢工了才加工资，招不到工的时候才加工资。更改工资后新员工与老员工的工资要重新调整，有的时候弄得公司元气大伤。老板要给自己一点经营成本压力，就是每年的工资总额要增加3%左右。管理人员要有让企业利润最大化的想法。经常听到一些人说老板小气，不舍得投资，说这种话的人估计一辈子也做不了老板的。
稳步经营是要求公司选择优良的订单，合理的配置资源，寻求利润最大化。质量与成本的关系在公司要明确，作业高层管理人员要有为企业长远发展规划作出策划的能力。现有两条生产线肯定是不够的，太多了管理压力/成本压力就会上升的。要有持续发展的眼光为公司作出策划，将公司打造成小而精的企业。主要从成本与收益上去考虑。经常会听到人说老板舍不得投资？我想问舍不得投资，那你的老板为何投资做了老板呢？说这些话的人多半是看到了局部问题，没有全局观念。高层管理人员一定要有全局观念！
我在做品质总监的时候有的品质主管问，明知不良品还要出货，没法做了。我告诉他们，如果你来做老板，今天不出货罚款一百万，如果出货了出了质量问题罚款五十万，你如何选择？品质抽样方法本来就是对整批的预估，就有品质风险。碰到这样的问题可以采取二次抽样的方法，对整批再次进行质量风险评估的。
计划人：飞哥
时间：2017年4月3日
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