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　　经历六年发展，当年那个颇有被时代选中意味的青年创业代表，已不再是唯一的焦点。但霸蛮经住了周期的考验，在入门槛不高、同质化严重的米粉赛道，建立起差异性竞争优势，并在基础实力与单店模型打磨成熟之后，仍然踩上了中餐连锁品牌千城万店的行业势头。

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　　本文转载自新商业情报NBT（ID：newbusinesstrend），作者：肖超、编辑：邵乐乐。

　　霸蛮米粉的办公室一直没搬，还在中关村创业大街。

　　这里被认为是北大学子的创业训练基地，在2013年后大众创业、万众创新的号召中挺立潮头，即便如今来看有些基础设施已经略显陈旧。创立霸蛮米粉的北大硕士毕业生张天一在2014年来到这里，并作为个中代表，多次获得人民日报、央视等主流媒体的报道，2015年5月接待总理考察的照片，至今也仍挂在张天一办公室的墙面上。

　　在墙的另一边，这间办公室的唯二画像余一，是一张毛主席像。张天一是湖南人，霸蛮米粉也是湖南米粉。在霸蛮之前，因为重油重辣，北京几乎没有专门的湖南米粉店。也因此，霸蛮米粉的种子用户全部来自在北京的湖南人，在早期微博与微信的红利之中，霸蛮建立起了数十万人的粉丝群。

　　三个满满当当的大书架也占据了这间办公室的很大空间。法律专业出身的张天一看重逻辑，自称是“看书都要先看目录”的性格。在霸蛮成立之初，几步走的战略就被定好，50家直营店是第一步，通过特许经营实现千店计划是第二步。外卖、零售化等各类时代红利此起彼伏，基于一套缜密自洽的方法论，霸蛮也都作为参与者早早行动。

　　在创立前两年密集拿到四笔融资后，霸蛮只在2018年融过一次，再之后就是2021年的半年两轮，融资金额也首次过亿。这正好与餐饮行业的融资热潮同频，在上一轮互联网+餐饮的投资热情退去之后，资本终于再次将目光转向线下餐饮。

　　高度分散、高度竞争、劳动密集，能穿越这个周期的餐饮企业其实已为数不多，霸蛮便是其中之一。

　　霸蛮2014年入场的时候，米粉还算得上是个偏僻赛道，中餐行业也缺乏标准化和数字化的基础设施。即便到现在，据窄门餐眼发布的报告显示，2020年全国米粉品类规模将近1500亿，拥有超过40万家的各类米粉店，数量上是4万家兰州拉面店的10倍。而米粉赛道的品牌集中度却不到1%，是一个典型的“有品类、无品牌”，却同时在高速增长的超级品类。

　　经历六年发展，当年那个颇有被时代选中意味的青年创业代表，不再是唯一的焦点。但霸蛮经住了周期的考验，在入门槛不高、同质化严重的米粉赛道，建立起差异性竞争优势，并在基础实力与单店模型打磨成熟之后，仍然踩上了中餐连锁品牌千城万店的行业势头。

　　截至目前，霸蛮在京津冀地区拥有约60家直营门店。同时，特许经营模式下的“创客计划”也已开启，已开出超过30家创客店，并计划到今年年底门店总数达400家，到2022年底实现1000家。

　　在霸蛮的第七个年头，我们和张天一聊了聊，关于霸蛮第二步走的新计划、为此已经做的和还没做的准备、以及对餐饮行业的看法。

　　千店计划

　　《新商业情报NBT》：什么是创客计划？为什么要做创客计划？

　　张天一：霸蛮成立的时候，我们就规划了几步走的战略。第一步是要用大约5年的时间，开50家直营店。第二步，50家店之后，用特许经营的方式，开到1000家店。

　　特许经营是已经被很多品牌验证过的扩张方式，像711有500家直营店，1.95万家特许店。我们的计划是，先用50家直营店打造一套规范体系，具备了自我管理能力，然后开放体系、做对外赋能。

　　50家店这件事其实我们在2019年底就完成了，但是因为疫情耽搁了一年时间，到2021年1月才正式推出特许经营模式，我们内部叫做创客计划。

　　中国很长时间把特许和快招混在一起，整个市场没有特别规范。这两年会明显发现，规范程度提高，餐饮企业作为主体的运营能力也在增强。而且随着行业连锁率的提高，特许已经成为把企业做大规模的工具选择之一，这也是今天日本和美国所呈现出来的状态。

　　《新商业情报NBT》：创客计划和普通的加盟有何区别？

　　张天一：加盟是一个非常主观的词：我品牌好，所以你来加盟我赚钱。我们叫创客计划，跟我的个人经历有关。我2014年开第一家店，10万块钱、30平方米的小店，店址在险峰K2VC的隔壁。我那时候还什么都不懂，他非要给我钱，我说那行吧，给我们一点吧，就成了霸蛮的第一个投资机构。

　　既然投资了，我就逮到一个人薅，让他们告诉我，要招什么样的人、公司要怎么管理，什么问题都问。险峰的投后服务也确实给了很多建议，帮我度过了最早的无知期，一点一点发展起来。

　　那么一个张天一能开50家店，霸蛮要开1000家店，本质上就再找20个张天一就好了。于是我们要做的事，像险峰很早发现了我一样，就是去寻找那些被低估了的张天一，发现他、给他做投后、把他孵化出来。所以我们做创客计划的部门，叫做创客孵化部。

　　《新商业情报NBT》：它跟投资应该还不一样，险峰只会在米粉赛道里面投一个张天一、希望你长的特别大，但你要在单一的米粉赛道里面找20个张天一，这会很难吗？

　　张天一：我要找到这些合作伙伴，他对开店也有这种热情和潜力，这是我要解决的任务。我解决完之后，对我而言开一万家店也找不了几个张天一，不到100就够了。我主要是个发起人，提供一个价值放大的过程。

　　《新商业情报NBT》：做创客相比做直营，霸蛮需要重新搭建或者重新梳理哪些能力？

　　张天一：霸蛮原来是苹果，是封闭的，现在我们要做安卓，开源的。最本质的，是这个店要赚钱、要帮创客赚钱，也就是单店模型要打磨好。霸蛮过去5年一直专注在这件事情上，没有融资，也没有着急快速开更多的店。

　　一些运营管理的机制也是提前就准备好的。比如，有一套在线巡店系统，用手机两三分钟就可以巡完，而不是开车俩小时、一天只能看三家店。这样一来，我们的门店经营情况是能以天为单位做反馈的。

　　用户中台也早就搭建好了。每个霸蛮的消费者习惯去哪家门店、复购频率多少、客单贡献多少、产品偏好怎样，这些数据都能够分析到单店，由总部统一做用户运营。线上流量平台的运营能力，大众点评、抖音、小红书，也都可以赋能。

　　管理逻辑的改变是需要进行的。对团队而言，我们现在更多的变成一个知识服务、投后服务。原来的客户可能是C端的顾客，现在是B端的合作伙伴，所以我们今年所有部门的考核里都会加入创客满意度这类的指标。

　　举例来说，原本在直营店体系里我们是内部赛马，门店经营业绩从第1名排到第50名，第一名会拿到很多奖金，最后一名会有处罚。现在变成创客店，正向激励为主，对最后几名也不会处罚，但没有奖励，奖励从上到下是梯度递减的。

　　当然，我们的管理仍然很重，大约每15家创客店会配1名区经理，这跟直营店的管理标准是一样的。有很多其他的加盟店，是1个人管50家、100家店的。

　　《新商业情报NBT》：给创客店的奖励从哪儿来？霸蛮会收取哪些费用？

　　张天一：我们会收创客的品牌费，这部分费用刨掉我们自己的人力成本，剩下的不算做利润，而是汇聚成赛马基金，把这些钱以奖励的形式返还给创客。

　　品牌费之外会有管理费，产生于品牌后台的管理支持，包括开店前的培训、日常运营管理、用户运营、线上流量平台运营，等等。最后就是供应链的费用，由总部提供成熟产品和研发新品。

　　《新商业情报NBT》：现在创客计划的进展如何？具有哪些特征、哪些标准的人是霸蛮需要的创客？

　　张天一：我们现在已经开出了30多家创客店。筛选创客的时候，我们对两类人比较警惕：只想要开一家店、赚个钱做点小生意的，可能不是霸蛮需要的；本身有很多资产、只把霸蛮看做一项财务投资的，我们也认为不够all in，不会去选择他。

　　现在已经招募的创客，大多数人年龄大概30多岁，工作经验8到10年，不一定缺钱，但也不太想再当打工人，找个事情做，开启第二曲线。霸蛮就是一群没有餐饮经验的人开的店，如果这对他们产生一种感召、认为自己也可以做到，我们就会很喜欢这样的人。

　　餐饮是勤行儿，开好一家店，不在于人有多聪明，而是在于店长的投入度，和对标准的执行度，有没有做到一板一眼。所以我们往往喜欢没有经验的创客，既往的经验可能导致店长有强烈的个人判断、与标准相悖，这是一种阻碍。

　　钱多钱少没关系，我们先开一家店，把开店的经验都教给他，第一家店表现的好，再开第二、第三家。

　　还有一些软性的筛选条件，比如在聊天中要看这个人是不是有创业潜力。

　　《新商业情报NBT》：每一个人你都要亲自见亲自聊吗？

　　张天一：我亲自见、亲自聊。北京地区的前50个创客候选人，我都是一对一的跟他们聊。聊完之后，基本上把画像和标准给团队固定好了，再让团队去接触更多人。整个上半年，我大概见了几百人吧。

　　《新商业情报NBT》：餐饮已经到了不需要有餐饮背景，就可以做好的阶段吗？

　　张天一：当然。因为我们的体系是足够标准的。以至于如果你去门店，产品操作三分钟就能教会；运营管理也都拆解成了标准动作，按培训流程走，5到7天结束。

　　我们的培训流程就像考驾照一样，有的线上教学、有的线下教学，有的一对一辅导、有的一对多上课，有科目一、有科目二，完成之后持证上岗，所以用空白心态来学就很好。

　　所谓的开店，就是在复制四件事情：人、产品、空间、模式。复制人意味着你的培训是标准化的，复制产品意味着你的供应链是标准化的，复制空间意味着你的选址是标准化的，复制模式意味着你的运营和SOP是标准化的，仅此而已。

　　渠道布局

　　《新商业情报NBT》：成熟的单店模型是连锁经营的复制基础。霸蛮的单店模型是怎样探索出来的？

　　张天一：其实就是做测试的过程。要测试多大面积的门店坪效最高，于是我们就把30平米、50平米、70平米、90平米的店都开一遍，最大开到200平米；要测试怎么选址，购物中心还是街边、写字楼还是SOHO、社区多的还是住办结合的，也都开一遍。

　　开到差不多五六十家店，数据量足够了，模型差不多就能确定下来，可以大规模复制。

　　我们现在的选址比较聚焦，就围绕购物中心开，这也意味着模型是简单的。因为购物中心是标准化的，所以门店的扩张选址也可以标准化，很好开，全中国的万达永旺都一样。门店面积60平到100平，直营的成熟门店平均月收入大概40万，一年左右的投资回报周期。这是我们的平均数，没有特别快的。

　　《新商业情报NBT》：如果你们脱离了购物中心，成功率可能就不会有这么高？因为面临的竞争环境会更激烈。

　　张天一：抗日战争和解放战争是分阶段的。我们现在阶段非常清晰，接下来到1000家店之前，一定是围绕购物中心开的。再往下到3000家店或者下沉，这是第二阶段去讨论解决的问题。

　　《新商业情报NBT》：仍以选址为例，很多餐饮选购物中心，还是靠价格逻辑、人情关系，霸蛮是这样的吗？在霸蛮目前的体系里，这套标准化和数字化的机制，能起多大作用？

　　张天一：我们的选址还是以数据为主。因为我们业务结构会有些特殊，一块是线下连锁，还有一大块是电商，而且霸蛮零售化产品的市场也主要是北上广深这样的一线城市，意味着我们能够从订单热力图上，知道这些零售用户在哪里。

　　所以我们在选址去哪些商圈的时候，是先有数据积累的，不是盲选。举个例子来说，我们在杭州开第一家店，按照正常的选址逻辑，肯定去找最好的商圈，也就是湖滨银泰。但是，当用户运营部门把杭州订单的热力图拉出来，发现最热的不是湖滨银泰，而是在武林广场。于是我们就决定了去武林广场。武林广场也有三个购物中心，我们再回到传统的选址方式，看网络规划、看竞品、看人流，定了其中一个，最终把店开出来。

　　《新商业情报NBT》：在2020年之前，霸蛮的电商销售应该没有那么大，数据也就没有那么精准。所以在前几家店的时候，好像不能依照这个逻辑。

　　张天一：我们2018年开始做电商，首先不管多少都要参照，因为再小也有几十万单，我们就能看分布和密度了。

　　前十家店的时候我们不太重视选址，因为那时候我们并不依赖线下流量。我们当时是全北京最早的湖南米粉店，我的用户也都是在北京的湖南人，大家从北京的各个地方，开车来我们店吃粉。

　　开到十几二十家店的时候，我们做了一些标准化的动作，也开始进入第二个选址阶段，先开外卖店。外卖店在商圈是没有什么成本的，免试进去，也不用装修。当时跟熊猫星厨合作，开了近40家外卖店。送外卖不是目的，而是为了把空白商圈的数据全部拿到，拿完数据，再决定要不要在这个商圈开正式门店。决定开店的话，这里外卖店的历史使命就结束了，就把它关掉。

　　《新商业情报NBT》：2017年那时候外卖红利是比较大，而且因为霸蛮借助的是已经积累起来的品牌势能，所以跑的比较快？

　　张天一：品牌势能是其中之一，第二是那个时候很多粉面不做外卖。2016年到2017年，很多品牌都在讨论这些问题，要不要做外卖、是不是很多品类不适合做外卖，面会不会坨、粉会不会坨。

　　我们认为一定要做外卖。为了配合外卖的形式，还要做一些改良，包括改良粉的配方、改良外卖的包装。霸蛮应该是在北京最早做汤粉分开、上下分层的品牌，虽然现在都是常识了。也因为做的早，那时候粉面类外卖基本没有其他供给，所以我们起势很快。

　　《新商业情报NBT》：你为什么那时候坚定要做，大家不做的原因是什么？可能会觉得损害它产品的口感，以后就不去店里了？

　　张天一： 还是基础逻辑，包括今天还有人在考虑要不要做餐饮零售化，我认为都是同一类问题。霸蛮最本质的想法是，消费者在哪里，霸蛮就要在哪里。

　　今天整个餐饮市场规模5万亿，外卖7、8千亿，占比近20%，意味着每十顿饭里，消费者就有一两顿是通过外卖去吃的。那你做不做外卖，本质上就是你要选择，是在做10顿饭的生意，还是做8顿饭的生意。半成品菜、方便食品、预制菜的市场是5000亿，又切去十分之一，那你要不要做？

　　《新商业情报NBT》：所以你一定要做。

　　张天一：消费者的需求变了。你不做也可以，今天餐厅不做外卖的代价是什么呢？营业额比别人少20%。

　　去年很多新品牌，例如李子柒，增长都很快，是不是原本到店吃粉和外卖吃粉的人，转变为在天猫买粉了？那我们就要考虑，随着场景、渠道越来越碎片化，品牌的供应是不是跟上这些变化？

　　全渠道、全场景的供给才是合理的，这不是企业适不适合做的问题，也不是把各个渠道割裂开来比效率、比经济性的问题，而是消费者需求决定了，你必须这么做。

　　对霸蛮而言，我们本质上是做米粉的解决方案。通过开很多门店去交付米粉也好，通过美团、饿了么、天猫、小程序、线下零售货架去交付米粉也好，这些都是交付米粉的渠道而已，我们要做的是各种渠道的匹配产品的解决方案。霸蛮是个产品公司。

　　《新商业情报NBT》：至于外卖占比、零售化商品占比，霸蛮会希望把它们平衡在一定范围内吗？堂食、外卖、零售，它们在霸蛮体系中所起的作用有什么不一样？

　　张天一：各个占比不是我们能控制的，而是以消费者需求为导向，消费者需要什么，我们提供不同的解决方案。

　　堂食外卖有没有重合？肯定有。但是，堂食是做周边半径一公里的生意，外卖大概可以画五公里的圈。从第二公里到第五公里，这都是外卖给你带来的增量。便利店可以铺满一个城市，可以做到半径一百公里的生意。电商的覆盖就更远了。

　　在这些业务结构里，真正形成壁垒的，还是自建渠道，也就是我们的门店。消费者总认为体验得到的、看到的事情就是品牌，所以门店的作用一直是在占领消费心智。

　　同时，门店也是最低成本的获客渠道，它像一个流量节点一样，只要产品够好，周边一公里的消费者会反复过来消费，地理范围内的选择也就这么多，天天换着吃。当你的用户中台搭得好，还能知道这些用户是谁、能分析复购、给他们更好的消费者体验。

　　我们认为到店业务是到家业务的驱动要素。品牌、门店的数字化基础设施、门店的体验，会决定的外卖业务、零售业务好不好。我们也会把外卖归为零售，因为它是以店为前置仓的电商交付，交付的是一个Package。

　　也有数据可以支撑这一观点，但凡有霸蛮门店所覆盖的城市，零售渠道内的动销会更高。你在当地的购物中心有个大门头，消费者在到店消费的时候，你告诉他霸蛮还有一个衍生的零售化产品，他会更愿意体验。

　　因此，堂食始终是核心，我们的线下店非常关键，线下店是驱动零售的，零售是你线下店做好的结果，而不是原因。

　　《新商业情报NBT》：既然堂食这么重要，也有意见认为，凡是有堂食的餐饮，都应该做直营、不应该做加盟。

　　张天一：直营和加盟是生产关系和组织关系的问题。

　　很多连锁品牌容易出现规模不经济的情况，就是因为当门店数量、员工数量到了一个边界点，产生的管理费用大于新增收益。一个门店适不适合直营，要看开店要素是标准化的还是非标化的，比如海底捞的核心是服务，是非标要素，只能重管控、重直营。

　　但是小餐饮、零售业态，比如全世界的便利店、麦当劳、肯德基，这种规模非常大的连锁，业态标准化程度够高，往往是特许经营。特许经营本质是对社会资源的利用，也是它们做大的终极归宿。

　　做一定要做，问题只是在于如何做好。直营是管自己，特许是管别人，只有管好自己，才能管别人。所以一定是有直营能力的品牌，才能做好特许经营这件事。我今天只开了一家店，生意特别火爆，全国突然来了一千个店的合作需求，能不能做好加盟？其实是不能的。

　　我们总结，最开始我们开5家店以内最赚钱，你不需要做任何标准化，产品好了就行，生意好的一塌糊涂，但这是第一阶段。往往5家店到30几家店，如果都是直营，开车巡店也巡不过来了，你就要做标准化体系，要搭中台后台。标准化大概做个三五年，开店速度能非常快，可能一下能到三五百家店，这就是连锁。

　　从规律上来说，三五百家店再冲到千店、万店，到了这第四阶段，就靠你的生产关系。是哪种特许，像华莱士这样的合伙制，还是绝味这样的大经销制，都是特许的不同表现形式；数字化基础够不够好，能不能突破更高的效率。

　　《新商业情报NBT》：所以接下来直营店和创客店，分别有什么扩张计划？尤其是创客计划，节奏太快，会不会稀释品牌势能？

　　张天一：我们对直营店的定位是训练基地，是创客训练店。

　　在新进入一个市场的时候，比如杭州，首先开的还是创客训练店。我们在这里做标准、做流程、测试新产品，经过市场验证、能够达到100%的成功率，再去输出给创客店。

　　未来创客训练店不会是霸蛮的主流，但是会保留一部分。最后是什么比例呢？711的模式就很好，日本2万家店，500家直营店、19500家特许经营。

　　我们当然也要平衡好特许经营的速度和质量。按照我们的网络规划，首先会聚焦京津冀、华东、华南的市场，这个圈目前是我们的能力范围，出圈的不去碰。在这个能力圈当中，先把可选的点位大致拉完，找到一个合理数量区间，再根据我的人力储备、培训情况、标准化情况，按节奏一点一点去铺。

　　再成风口

　　《新商业情报NBT》：霸蛮上一次融资是在2018年4月，中间时隔两年多，今年1月和6月又快速拿了两轮融资，正好与这一轮餐饮行业的融资热潮同频，你们受益于此吗？

　　张天一：我们融资比较佛系。连锁业态不像互联网，需要一轮一轮地融，也没有太多花钱的地方，而且每年前端的现金流和利润都很好。

　　今年再融，关键是因为我们已经达到了一定规模，希望在供应链上做点建设。行业融资也确实比较热。

　　《新商业情报NBT》：今年很多餐饮项目一上来就特别厉害，比你们当年融资的态势凶猛多了。

　　张天一：我觉得也是好事，说明整个赛道开始变得很热了。2014年我们刚开始创业的时候，行业也很热。经历过这几年行业的快速变化，今年又到了一个高潮。

　　《新商业情报NBT》：从从业者的角度看，为什么是今年？

　　张天一：我们是个特例，2014年成立，奇里奇怪地就来开店了，我也不是学这个行业的。当时就有很多企业才开始建中央厨房，这两年慢慢地我们也看到像蜀海这样的企业出现，基础设施在完善。

　　包括在那个时间点，业内还在非常激烈的争论要不要微信点餐，因为当时门店里无线网络没办法解决，很多人认为这是反人性的。到了现在，移动支付、无线点餐已经成为标配了。

　　消费者也在变化。我1990年出生，2014年硕士毕业，过去这几年也是90后陆陆续续走向社会、变成消费主流人群的几年。

　　在资本化方面，海底捞2018年上市，把整个行业的天花板打开了。大家过去认为一个餐饮企业，上市也就几十亿、一百亿，海底捞一上来市值就破了千亿，最高到了4500亿。后来像太二这样的优秀公司也陆续出现。

　　春江水暖鸭先知。有好公司、好案例出来，也有越来越多的人往这个行业游。人才、资本、消费者、供应链、数字化基础设施，很多的要素都在变化。我认为这些要素经历了四五年的量变期，到达了今年的质变期，呈现出一个大家看上去非常热闹的状态。

　　《新商业情报NBT》：基础设施、配套设施完善，餐饮连锁化率会随之提高。你认为米粉品类连锁化率能做到多高？

　　张天一：给你几个数据。中国餐饮全行业连锁化率10%，美国大概是40%、50%，相差悬殊。

　　在全行业里，米粉的品类规模500亿，40万家夫妻老婆店，品牌店大概三四千家，品牌化率只有1%。也就是说，米粉的品类非常巨大，但没有品牌。

　　奶茶店这么火，线下50万家店。兰州拉面最近也很火，线下才4万家店。而且米粉的增速非常快，2016年全国20多万家店，现在已经翻了一倍。我们创业的时候，购物中心基本没有米粉品牌，北京的湖南米粉店都不超过五家。现在你上点评搜一搜，大几百家一千家是有的。外卖也是这样，美团数据说粉是增速最快的。

　　所以米粉是一个超级品类。

　　之前很多年，面的发展一直都比粉好，因为改革开放第一波的时候，中国的所有产业基础都是从其他国家或地区传过来的。台湾和日本与面相关的产业非常成熟，像康师傅这类，都是从先进地区往相对滞后地区传播，于是面这个品类率先发育。

　　但是从消费基础上，中国南方的粉面市场规模一样大。在面已经发育得比较好的情况下，面的工业基础、环境基础开始慢慢往粉类渗透。其实是有这样一种技术转移路径的。个人总结，没有行业分析。

　　《新商业情报NBT》：40万家小店也意味着，未来的竞争可能会非常激烈。你们还要跟一些夫妻老婆店竞争，他们有秘方有老客，劳动投入还没有上限，两个人就可以把一家店开得特别好。

　　张天一：这是一个信仰问题。不光是粉这个品类，全行业的信仰就是国内餐饮的连锁化率和品牌化率要提高。品牌化率意味着消费者需求的稳定保障，消费者需求就是干净、卫生、稳定的。你去火车站肯定选品牌，小店也可能好吃，也可能踩坑，往往消费者都不乐意去。

　　《新商业情报NBT》：供应链的标准化程度，10分满分的话，霸蛮现在给自己打多少分？

　　张天一：7分。我们的供应链是标准的，肯定还有提升空间，供应链的提升是永恒的主题。

　　第一，供应商的配合程度和品牌的规模体量有极大关系，我们到今年体量更大，在研发的讨论上、供应链的柔性程度上，话语权也会更大。

　　第二，米粉的这条大米深加工供应链，可以做的更加现代化、更高品质。我希望霸蛮在其中也能积累一些经验，成为米粉专家。

　　第三，这几年行业的基础设施，仓配到物流到生产的各个环节，已经发展的很好了。怎么跟这些基础设施协作，像苹果跟富士康那样紧密顺畅，也是一种能力。我们要培养这种能力。

　　《新商业情报NBT》：应该如何调动供应商跟我们协作的积极性，并且通过哪些能力或制度去建立这种协作？

　　张天一：要找两类供应商，跟招人是一样的。要么就选一上来就满级的人，足够优秀，认可霸蛮是有成长潜力的，愿意陪霸蛮一起做，给霸蛮赋能；要么就选高潜的少年，陪供应商一起成长，霸蛮给他做赋能。这两类我们都需要。

　　要建立这种协同，本质上是要探索和供应商沟通和管理的方法，我们的定位不是跟供应商是甲乙方关系，而是内部与外部之间的部门关系。绩效的管理体系、供应商制度，都要做起来，才能给供应商定目标、定考核、做激励。我们现在都有，但是要继续深化，这件事是没有止境的。

　　《新商业情报NBT》：感觉你们在创业前两年，更多关注的是我的店生意怎么样、能不能活下去，中间有段时间关注品牌势能多一些，你现在最关注什么？

　　张天一：其实我一直关注的是产品。因为我本来就是湖南人，这件事给我的乐趣在于，让不是湖南人的消费者知道米粉，我是很快乐的。所以我在产品上花的心思蛮多的。我感觉我们不是在营销上花特别大的功夫，但是我可能运气好，撞上就撞上了。

　　《新商业情报NBT》：你所谓的运气可能就包括，北京在上一波诞生了很多互联网标签的网红餐饮企业。

　　张天一：我们当时主要是因为没有经验，选址选的很差，没有流量，所以在微博上搞了一个帐号，搜北京和湖南两个关键词，找那些粉丝量在1000以上的达人型用户，然后筛选在北京的湖南人。我们用男的马甲跟女性用户聊，用女的马甲跟男性用户聊，交叉聊。

　　就这样在微博上大概找了2000人，再通过他们拓微信群，很快拓了十几万人的湖南人微信群。当时全北京大概有80万湖南人，就通过微信口口相传。

　　这跟互联网有什么关系呢？有一点点关系大概是，微博和微信红利很好的时候，我们在做群运营，把人从线上拉到线下，干这些事情。所谓我们的互联网成分大概体现在这里。

　　《新商业情报NBT》：所以那会儿大家把你们看作网红其实是不准确的？

　　张天一：我们也是被动的，人家说是那就是，不重要。

　　《新商业情报NBT》：到了今天，互联网改造餐饮好像到了新的阶段，很多人认为新式茶饮在其中发挥了重要作用。

　　张天一：茶饮代表的是先进产业。

　　《新商业情报NBT》：这都承认吗？你们比它做的早多了。

　　张天一：在非常激烈的竞争环境下，普遍茶饮企业的数字化能力、数字化基础设施都蛮好的。

　　今天跟互联网结合的就几件事情，第一，用户的数字化程度，有没有用户中台、用户运营能力、复购流程等等。正常的店它哪儿知道你的复购率，你去那儿100次它都不知道你是谁。

　　第二是商品、货品的数字化能力，意味着前端的收银和后端的供应链系统要打通，相当于信息化水平。

　　第三，进化的再极端一点，也是我们想做但是还没做到的，像便利蜂，物联网，是场的数字化。

　　餐饮行业的数字化，业务占比有多少是跟线上流量相关的，也确实是个很重要的指标。霸蛮可能有60%、70%的业务脱不开线上流量运营，它来自于线上销售或者线下选址，这些可能代表所谓跟互联网结合的水平。

　　《新商业情报NBT》：最后一个问题，从伏牛堂改名到霸蛮之后，最大的变化或收益是什么？

　　张天一：全中国有7000万湖南人，只要是湖南人就知道霸蛮，并且对这个是有好感度的。当我们叫霸蛮的时候，第一是责任、使命感更大了，湖南米粉都叫霸蛮了，我们要把这个做好一点。第二是意味着我们要把食物和它背后本身的精神结合起来，霸蛮是形容敢拼、要赢的。伏牛堂是我自己起的名字，别人觉得就是个词而已。

　　《新商业情报NBT》：为什么一定要改名？

　　张天一：我当时觉得做湖南米粉能够叫霸蛮多好，跟熊猫快餐一样，中式快餐叫熊猫多好。

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