内部团队的建设和管理如何紧跟一线门店？ 这听起来可能很大，但这是一个可以从小地方一点点实践的问题。 在创饮Talk上海站，开了2000多家店的古茜的培训总监赵丽分享了他们的经验。

古茜培训总监赵丽在创饮Talk上海站

-01-相对于一线门店群，服务频率次于管理频率，今天热议的话题是“团队建设和内部管理如何跟上一线门店”。 我相信这几年我们在加盟总部的所有伙伴都有这样的投诉：

我经常看到。 我2016年加入古茜后，基本上每天都在听。 当然我们也听到了很多投诉：

我们一定想了很多方法。 例如，

我们能和伙伴们沟通，让他们了解我们吗？ 训练的时候，能加强力量，强化频率，建立强大的监督队伍吗？ 这些有没有效果，肯定有，但最后能解决我们的问题吗？ 此时，再想想第一线的店群对总部来说到底是什么吧。 如果用四象限表示的话，应该是这样的：

在长期的工作中，我们得出了一线门店群一方面是我们的客户，另一方面是我们团队的一员，也是我们的合作伙伴的结论。 能与我们的理念高度一致，且行动效率、高度对应的，他既是同道之人，也是同行者。 最后成为我们的伙伴。 我们有着共同的志向，朝着一个方向努力地奔跑。 “走同样的路，共同走，可以说是同志”。 当然，可能会发生一些情况。 我们和很多人擦肩而过，慢慢地在店群中有些同伴分开了，他可能和你没有任何交集。 这很普通。 因为他可能在同道上也没有和我们同行。 但是，有几个伙伴。 他一开始只是和你同行，怎么让同行成为伙伴，最后把这些伙伴作为最主要的责任和报告对象，这就是我们总体上的想法。 在长期的思考和总结中，我们整理出管理基调——对于一线店，我们既要管理，也要服务，但服务频率必须高于管理频率。 古茜对一线店群的基本运营标准管制很严格。 怎么说？ 它是怎么做到的呢？ 必然需要管理行为，但服务器行为必须在管理行为之前。 我们的露营辅助伙伴每天都要考虑如何帮助商店让他真正达到标准，而不是惩罚导向。 因为他可能不知道就做不到，或者没有掌握就做不到。 一个企业组织管理活动最重要的任务是在一定的时间内最有效率地实现组织目标我们确定了报告地点，整理了一线店群关系的管理基调后，重建了我们面对店群最多的团队框架。 这个暂且称之为“露营辅助系统”。 “营地辅助系统”是什么？ 表现为以终端店为中心的扁平化形态。

为什么是这样的形态？ 我们考虑这个问题的时候，2016年9月，画了露营辅助体系的图。 当时，在考虑这个问题时，我们希望能以最高的效率，迅速准确地获得店群的需求。 因为，只有快速识别最准确的需求，我们的决策层才能做出最迅速、最准确的响应，推动落地。 否则，很多事情已经失去了最好的处理时机。 -02-落实理念的三条线索“我们所有的伙伴必须明确一件事。 我们的一切行为，客户价值需求的满足都是第一优先级的。 ’在整个团队的构建过程中，我们自始至终都在坚持这个方向，这个价值观。 在我们的团队建设中，用了三条线索，让价值观能够落地。 因为如何实现空虚的价值观确实很难。

第一个线索，我们姑且称之为“唐僧会”“唐僧会”是什么？ 举一个实际的例子，每周有两次加盟面谈日。 在各加盟面谈日开始前30分钟，我们把它称为训练前会。 今天参加面谈的所有伙伴都必须参加这个会议。 在这次会议上，我们要重申几件事。 古茜的使命到底是什么？ 按照这个使命宣传我们今天必须做什么，我们必须向自己承诺，本着最真实的真心去实现很多东西。 这是“唐僧会”。 这样的业务会议，我们的重大业务越是与客户关系密切，越是与他们的利益有关，必然要举行。 通过“唐僧会”，帮助合作伙伴会有意识地让他逐步地、或者每天都理解和接受我们提出的客户价值主张。

第二个线索是职前培训在古茜，所有人员从行政前台到百万年薪高管，他们都要走新加盟商的培训之路。 我们的新加盟店必须在训练营11天的标准化培训结束后，通过审核才能去直营店体验。 我们要求所有的入职者都必须合格。 如果他在这11天没能审查出来，很抱歉，我们的缘分可能也就此结束了。

培训师走过的路

通过这件事，我们希望我们所有的合作伙伴，他有体面的理解，有实际的场景感知经验，他在与加盟商接触时，与我们的加盟合作伙伴，一线店群的合作伙伴沟通时，有共同的场景感知经验不是说我对你好，所以请听我说。 这个很苍白。

第三条线索，轮班工作2018年7月，我们提出了一个概念。 也就是说，营地辅助系统中的所有合作伙伴，所有与加盟合作伙伴频繁、高密度接触的合作伙伴，都必须接受轮班工作。 他可能是开店集团的伙伴，今年轮到培训中心的他可能是培训中心的伙伴，去地区里面和加盟店沟通。 之所以要轮岗，是因为在前两条线索执行的过程中，发现有些场景是可以模拟的，有些业务场景是模拟不了的，只能实际执勤。 在推进这些管理行动的过程中，我们发现业务管理架构似乎发生了自然的变化，虽然不是我们有意指导的。 大家都知道公司里常见的职能框架，可能是金字塔型的，我们也一样。 我们整个职能管理框架，一定有老板，中间有中间层，下面有基层，这一定很难分开。 但是在我们的辅助系统中，我们的整个业务线的管理系统却不是这样。 他其实是。

职能结构的转换

当我们能快速倾听商店的需求，当我们需要快速反应的时候，我们不能让所有的老板推动所有的事情。 而且因为老板绝对不是万能的。 所以，这个时候，我们要找到一个能发力、能发力的伙伴，马上承担责任，拿着这个项目，让他来集团推进。 在梳理经营管理活动时，我们突然发现，辅助营地系统似乎正在成为近年来备受关注的网状形态组织结构。 但是对我们来说，其实不叫组织结构，我们的业务管理结构应该是这样的形态。 我们也在不断摸索。 这不是固化的东西，他可能还会改变。 -03-品牌核心“1212”多年来，我们似乎没有好好总结过自己的特点，整体定位如何？ 我们总结了“1212”这个数字。

自成体系的管理方法

第一个，我认为所有能够活下来，努力让自己更长寿的团队，都有共同的基础。 茗的底线是要与加盟伙伴共赢、共创。 在此，让我们聚焦于“共创”。 在众多的经营活动中，加盟商处于第一线。 他可以向你传达很多市场的重要信息，所以必然是共创。 第一个2是我们的两个核心体系。 是一个供应链体系和一个营地辅助体系。 这两种体系可以确保对加盟合作伙伴的服务频率高于管理频率。 第二个之一是核心任务，实现门店利润，获得更优质、更可持续的利润。 第二个之二，质量更高，效率更高。 谢谢大家！

整合|政雨编辑|若云视觉|江飞

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原文链接：加盟店如何管控？ 开了2000多家店的古茜有三个把手